Читать книгу Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen - Götz Schmidt - Страница 13

Diese eben skizzierten Sachverhalte sollen hier nun ein wenig weiter detailliert werden.

2.2.1 Inhalte der Aufbauorganisation

Im Zentrum dieses Modells stehen die Inhalte der organisatorischen Gestaltung, also die Sachverhalte, für die organisatorische Lösungen gefunden werden müssen. Sie wurden bereits in Kapitel 1 erläutert und werden in den folgenden Kapiteln ausführlich behandelt.

2.2.2 Vision, Mission, Purpose, Strategie, Ziele

Organisatorische Lösungen müssen sich an den Vorstellungen orientieren, die ein Unternehmen von sich hat oder die es erreichen will. An der Spitze solcher Vorstellungen steht häufig eine Vision oder eine Mission, der sich ein Unternehmen verschreibt. In der Umgangssprache wie auch in der Fachliteratur werden diese Begriffe sehr unterschiedlich verwendet und neuerdings um den Begriff Purpose erweitert. An dieser Stelle soll kurz erläutert werden, wie diese Begriffe verstanden werden.

Eine Vision ist eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über die eigene Entwicklung (MÜLLER-STEWENS/LECHNER, 2016). Sie beschreibt in kurzer und prägnanter Form, was ein Unternehmen für sich erreichen will oder was es sein möchte. Das könnten beispielsweise die Marktführerschaft, Qualitätsführerschaft, hohe Rentabilität etc. sein. Der Blick ist dabei eher nach innen gerichtet und hat weniger die Kunden bzw. den Markt im Auge. Eine Vision ist mittel- bis langfristig ausgelegt und gibt den Mitarbeitern Orientierung, Identifikation, Legitimation und Inspiration.

Bill Gates (Microsoft): In jedem Haushalt ein PC.

Motorola: Attain six-sigma quality (Wir wollen Six-Sigma-Qualität erreichen).

Boehringer Ingelheim: Value through innovation (Werte schaffen durch Innovation).

Solvay: Seit Gründung unseres Unternehmens vor 150 Jahren hat uns stets die tiefe Überzeugung geleitet, dass es unsere Aufgabe ist, mit innovativer Chemie Mitarbeitern, Kunden und Gesellschaft eine bessere Zukunft zu ermöglichen.

UVEX: Wir wollen die besten unserer Branche sein. In der UVEX-Welt wollen wir Innovationsführer sein, damit weltweit wertorientiertes Wachstum schaffen und in allen unseren Aktivitätsbereichen und Märkten aufs Siegerpodest! Value follows innovation!

Eine Mission dient dazu, Mitarbeitern und insbesondere Dritten zu vermitteln, welchen Zweck ein Unternehmen erfüllen, welchen Nutzen es stiften will.

BMW: Freude am Fahren.

LBS: Wir geben Ihrer Zukunft ein Zuhause.

Lufthansa: Nonstop you.

Walt Disney: Make people happy.

UVEX: Protecting People.

Mit der Mission soll also vor allem nach außen verdeutlicht werden, welchen Nutzen das Unternehmen stiften will. Der aufgrund des gesellschaftlichen Wertewandels heute immer häufiger verwendete Begriff „Purpose“ ist eine Fortführung von Vision und Mission. Er findet sich insbesondere in hierarchiearmen Organisationen, lässt sich am besten mit Daseinszweck oder Absicht übersetzen und betont den Sinn einer Unternehmung für Mitarbeiter, Märkte, Kunden und die Gesellschaft (der Begriff „Purpose“ wird in Kapitel 6 ausführlich erläutert).

Bei allen Unschärfen in der Abgrenzung dieser Begriffe stehen sie für ganzheitliche, umfassende und in die Zukunft gerichtete Vorstellungen darüber, wie sich das Unternehmen sieht und was es für sich und für den Markt erreichen will. Für ein konkretes Unternehmen bedeutet es Antworten auf die Fragen „Warum gibt es das Unternehmen?“, „Was macht das Unternehmen?“, „Woran wird der Erfolg des Unternehmens gemessen?“ Vision, Mission oder Purpose sollten immer auch dabei helfen, den einzelnen Mitarbeiter zu motivieren, ihm Orientierung zu geben und neue Mitarbeiter zu gewinnen. So sollte es für jeden Einzelnen erkennbar sein, ob das, was er aus Überzeugung tut, auch auf den Unternehmenszweck einzahlt.

Aus Vision, Mission und Purpose leitet sich die Unternehmenspolitik ab. Dazu gehören alle Entscheidungen, die das Verhalten eines Unternehmens nach außen und nach innen in allgemeiner Form bestimmen und sicherstellen sollen, dass ein Unternehmen langfristig Erfolg hat. Vision/Mission und Unternehmenspolitik gehen oft in ein Unternehmensleitbild ein, das Grundsätze, Ziele und Werte beinhaltet, an denen sich das Handeln und die längerfristige Planung eines Unternehmens ausrichten sollen.

Aufbauorganisatorische Lösungen können wesentlich dazu beitragen, die Vision und Mission bzw. den Purpose eines Unternehmens zu erreichen. Das setzt voraus, dass diese formuliert und allen Beteiligten auch bekannt sind. Viele kleinere und mittlere Unternehmen verzichten jedoch auf eine explizite Formulierung. Sie besteht bestenfalls in den Köpfen einzelner Personen. Demgegenüber ist ein Unternehmen ohne eine Strategie kaum denkbar. Der zunehmende Wettbewerb, der Zwang, profitable Märkte und Nischen zu finden, wie auch konkrete Anforderungen von Banken und Geldgebern haben dazu geführt, dass sich heute nahezu jedes Unternehmen über seine Strategie Gedanken macht und diese auch schriftlich niederlegt.

Eine Unternehmensstrategie beinhaltet die Gesamtheit aller mittelfristig wirkenden (2-5 Jahre) Entscheidungen und Maßnahmen, um Erfolgspositionen beziehungsweise Erfolgspotenziale aufzubauen, zu halten oder zu verändern.

Bei den Erfolgspositionen richtet sich die Aufmerksamkeit auf den Markt:

Welche Produkte bieten wir in welchen Märkten an?

Wer sind unsere wichtigsten Mitbewerber mit welchen Stärken und Schwächen?

Was wollen wir tun, um unsere Märkte gezielt zu bearbeiten?

Die Erfolgspotenziale beinhalten alle materiellen und immateriellen Ressourcen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen (sollen), um die strategischen Ziele zu erreichen:

finanzielle Ressourcen (Eigen- und Fremdkapital, Möglichkeiten, an den Kapitalmarkt heranzutreten)

physische Ressourcen wie Grundstücke, Gebäude, Maschinen

immaterielle Ressourcen wie Patente, Lizenzen, Ruf des Unternehmens

IT-Ressourcen wie Hardware, Software, Infrastruktur

Human-Ressourcen (Mitarbeiter und deren Qualifikation)

kulturelle Ressourcen (Unternehmenskultur, gelebte Werte, Einstellungen)

strukturelle Ressourcen (Aufbau- und Prozessorganisation, Managementsysteme).

Bei allen genannten Positionen geht es nicht nur darum, festzustellen, wo ein Unternehmen heute steht, sondern darum, welche Position es zukünftig einnehmen will. So kann es sein, dass die strukturellen Ressourcen, also die Aufbau- und Prozessorganisation verändert oder verbessert werden müssen, um am Markt erfolgreich arbeiten zu können. Die kurz- bis mittelfristige Konkretisierung der Strategie findet sich im sogenannten Business Plan.

Unternehmensziele sind aus strategischen Größen abgeleitete, angestrebte Wirkungen – in dem Fall steht eine Strategie am Anfang, die anschließend in Ziele umgewandelt wird – oder aber die Ziele stehen am Anfang und müssen dann mit der Strategie in Einklang gebracht werden. Unternehmensziele sind auch der Ausgangspunkt für die Ableitung konkreter, detaillierter Zielvereinbarungen, die in Projekte einfließen oder für einzelne Mitarbeiter gelten.

Eher typisch ist ein Vorgehen von oben nach unten. Zuerst wird die Strategie erarbeitet, aus der dann grobe Ziele etwa für Unternehmensbereiche oder Abteilungen abgeleitet werden. Aus diesen Zielen werden dann stufenweise immer detailliertere Teilziele abgeleitet (z. B. Umsatzsteigerung als Oberziel, Gewinnung neuer Zielgruppen und Ausweitung von Marktanteilen in bestehenden Märkten als abgeleitete Ziele). Die Teilziele können dann operationalisiert werden, d. h., sie werden messbar bzw. eindeutig gemacht (z. B. 10% Neukunden im Segment X oder Steigerung des Marktanteils von 17% auf 20% in den nächsten zwei Jahren). Bei dem stufenweisen Prozess der Zielformulierung – die sinnvollerweise unter Beteiligung der jeweils betroffenen Ebenen bzw. im Rahmen von Projekten stattfinden sollte – wird auch von Kaskadierung von Zielen gesprochen. Bei den Zielen sollte immer auch geprüft werden, ob sie einen Bezug zur (Aufbau-)Organisation haben, d. h. ob organisatorische Regelungen betroffen sind oder benötigt werden, die hilfreich sind für die Erreichung der Ziele (z. B. Bildung zusätzlicher Stellen oder Rollen für die Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen, Produkte oder Regionen).

Abb. 2.02: Von der Vision zum Ziel

Da Ziele für organisatorische wie auch für andere Projekte eine zentrale Bedeutung haben, sollen sie hier noch ein wenig vertieft werden. Die einseitige Betonung der Interessen der Shareholder, die eine Zeit lang im Vordergrund stand, ist in den meisten Unternehmen wieder einer wesentlich breiter angelegten Stakeholder-Perspektive gewichen. Dabei wird anerkannt, dass es neben den Shareholdern auch noch andere wichtige Interessen und Interessengruppen gibt. Außerdem spielen bei diesem Ansatz auch nicht-monetäre Ziele eine wesentlich größere Rolle. Theoretisch gibt es eine nahezu unbegrenzte Anzahl von Stakeholdern. Im Kern können sich normalerweise jedoch nur einige wenige dieser Gruppen mit ihren Zielen auch wirklich durchsetzen. Etwas vereinfacht soll hier von drei Gruppen von Zielträgern ausgegangen werden. Dabei repräsentieren die Ziele des Unternehmens auch die zentralen Ziele der Shareholder:

Ziele aus Sicht des Unternehmens

Ziele der Mitarbeiter

Ziele der Kunden.

Siehe dazu auch Band 1 dieser Schriftenreihe: „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“ (speziell die Kapitel 5.4 „Ermittlung der Ziele“ und 8 „Anforderungsermittlung“).

2.2.2.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens

Hier sollen beispielhaft nur solche Ziele genannt werden, die vermutlich durch aufbauorganisatorische Maßnahmen erreicht werden können:

Effektivität

Effektivität ist eine Kennzahl, die angibt, in welchem Umfang Ziele erreicht werden. Sie gibt darüber Auskunft, ob die richtigen Dinge getan werden. Organisatorische Regelungen sind dann effektiv, wenn sie dazu beitragen, die Ziele zu erfüllen und damit letztlich auch dazu beitragen, die Vision und die Strategie zu erreichen.

Produktivität/Effizienz

Eine bestimmte Leistung soll mit einem hohen Wirkungsgrad erbracht werden, d. h. bei guter Ausnutzung vorhandener Mittel und Kräfte (Ressourceneffizienz) mit einem möglichst niedrigen Zeitaufwand und möglichst fehlerfrei (Prozesseffizienz).

Wirtschaftlichkeit

Die Leistung soll zu möglichst niedrigen Kosten erbracht werden, bzw. es sollen möglichst hohe Erlöse erzielt werden. Bei den Kosten können einmalige und laufende, fixe und variable Bestandteile unterschieden werden.

Zukunftssicherung

Es soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen langfristig am Markt überleben kann, z. B. durch klare Zuständigkeiten für Produktneuentwicklung und Wettbewerbsbeobachtung.

Ansehen

Die Lösung soll das Ansehen z. B. dadurch fördern, dass an hierarchisch herausgehobener Position Zuständigkeiten für Compliance und Umweltschutz eingerichtet werden, bewusst der letzte Stand der Technik eingesetzt wird, aufwändige bauliche Maßnahmen ergriffen werden oder sichtbare Anstrengungen zur Einhaltung sozialer Standards unternommen werden.

Koordination

Durch aufbauorganisatorische Lösungen soll sichergestellt werden, dass „die rechte Hand weiß, was die linke tut“, wenige Reibungsverluste entstehen, die Kräfte zur Bearbeitung bestimmter Produkt- oder Kundengruppen gebündelt werden.

Kontrollierbarkeit

Die oberen hierarchischen Ebenen sollen ständig in der Lage sein, gezielt die Entwicklung zu überwachen, um gegebenenfalls eingreifen zu können.

Transparenz

Die Zuständigkeiten sollen leicht durchschaubar sein, sodass interne Mitarbeiter ihre Ansprechpartner erkennen können und Externe wissen, wer für sie zuständig ist.

Flexibilität

Die Unternehmung soll in der Lage sein, auf spezifische Kundenwünsche oder auf Veränderungen des Umfelds schnell zu reagieren, sich anzupassen, neue Produkte zu integrieren usw. – mehr dazu insbesondere in Kapitel 6 „Hierarchiearme Agile Organisationsformen“.

Demgegenüber verfolgen Mitarbeiter andere, zum Teil sogar den Unternehmenszielen widersprechende Ziele.

2.2.2.2 Ziele der Mitarbeiter

Arbeitszufriedenheit

Die Mitarbeiter möchten Freude an der Arbeit haben. Sie möchten die Arbeit selbst und ihren Beitrag dazu als sinnvoll und wertvoll empfinden. Folgende Teilziele können diesem Ziel zugeordnet werden:

Abwechslungsreiche Aufgaben. Einseitige Anforderungen bringen einseitige, u. U. sogar gesundheitsgefährdende Belastungen mit sich. Darüber hinaus führt die einseitige Belastung zur Monotonie, die normalerweise die Leistungsbereitschaft beeinträchtigt.

Anspruchsvolle Aufgaben. Die meisten Menschen steigern ihre Leistungsbereitschaft, wenn sie qualitativ, d. h. hinsichtlich der Art der geforderten Leistung nicht unterfordert (aber auch nicht überfordert) werden.

Autonomie. Unter Autonomie wird der Freiheitsgrad verstanden, der einem Mitarbeiter bei der Erfüllung seiner Aufgaben zugestanden wird. Meistens bringt mehr Autonomie auch mehr Verantwortungsbereitschaft mit sich. Je weniger Eingriffe durch Vorgesetzte oder Dritte erfolgen, desto mehr fühlt sich der Mitarbeiter für seinen Bereich verantwortlich, desto mehr erhält er das Gefühl der eigenen Bedeutung und Unabhängigkeit. Die am weitesten entwickelte Form der Autonomie ist die Selbststeuerung von Gruppen oder betrieblichen Bereichen – siehe hierzu auch Kapitel 3 und Kapitel 6.

Beteiligung. Mitarbeiter möchten nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Sie möchten zumindest dann beteiligt werden, wenn ihr eigener Zuständigkeitsbereich betroffen ist.

Macht. Viele Mitarbeiter streben Einfluss auf andere Menschen, eine Ausweitung des eigenen Machtbereichs an.

Abschirmung

Dieses globale Ziel kann in weitere Einzelziele aufgegliedert werden:

Störungsfreie Arbeit. Möglichst große Abschirmung vor Störungen von außen (z. B. Telefon) oder innen (z. B. Eingriffe, Ablenkungen). Es ist allerdings unbestreitbar, dass bei monotonen Aufgaben „Störungen“, d. h. Ablenkungen, manchmal sehr erwünscht sind.

Gleichmäßige Auslastung. Möglichst wenige Überstunden zählen ebenso zu diesem Ziel wie die Abschirmung gegenüber zu hohen Belastungen.

Schutz vor unbegrenztem Zugriff. Die heutigen Kommunikationstechniken führen oft dazu, dass Mitarbeiter nahezu rund um die Uhr erreichbar sind. Das wird von vielen Menschen als eine unzumutbare Belastung empfunden.

Sicherheit

Auch dieses Ziel kann noch weiter untergliedert werden:

Ausreichende Information. Wenngleich eine „ausreichende Information“ subjektiv sehr unterschiedlich empfunden wird, so gilt doch tendenziell die Aussage, dass Mitarbeiter mehr wissen möchten als das, was im engsten Sinne zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendig ist.

Klare Zuständigkeiten. Die Mitarbeiter wollen wissen, was ihre Befugnisse sind und wer ihnen in welchem Umfang Weisungen geben kann.

Klarheit über Anforderungen. Die Mitarbeiter wollen wissen, anhand welcher Maßstäbe sie beurteilt werden und was von ihnen verlangt wird. Nur bei klaren Anforderungen können sie selbst erkennen, ob sie mehr oder weniger erfolgreich waren. Dann sind sie nicht ausschließlich vom Urteil Dritter, insbesondere des Vorgesetzten abhängig.

Aufstiegschancen

Die meisten Mitarbeiter sind dann zu besonderen Leistungen bereit, wenn sie eine Chance für ihr persönliches Fortkommen sehen. Der Wunsch voranzukommen – was für viele immer noch hierarchischen Aufstieg bedeutet – ist in vielen Menschen tief verankert.

Konfliktfreiheit

Die Mitarbeiter streben Regelungen an, die sachliche Reibungen, die häufig auch zu persönlichen Reibungen führen, möglichst klein halten. Ursachen für solche Reibungen können beispielsweise organisatorisch beabsichtigte Wettbewerbssituationen sein, z. B. Konkurrenz im Markt und Konkurrenz um knappe Finanzmittel oder Mitarbeiterkapazitäten.

Bei den erwähnten Zielen der Mitarbeiter wird deutlich, dass ihnen bestimmte Unterstellungen über „den“ Menschen zugrunde liegen. Im Einzelfall ist es durchaus möglich, dass diese Annahmen nicht stimmen. Wenn organisatorische Regelungen für Personen getroffen werden, die im Voraus nicht bekannt sind, können die obigen Ziele zumindest als Hypothesen gelten. Wird die Aufbauorganisation um bekannte Personen herum gebaut, muss geklärt werden, ob diese Unterstellungen auch im konkreten Fall zutreffen.

2.2.2.3 Ziele der Kunden

Als Kunden werden hier sowohl die externen Nachfrager wie auch interne Abnehmer von Leistungen angesehen. So sind die Verbrauchsabteilungen „Kunden“ der Beschaffungsabteilung, Anwender der Informationstechnik sind Kunden der IT und eines Benutzerservice usw. In diesem weiteren Sinn sollen hier die Kundenziele gesehen werden.

Qualität

Der Kunde wünscht normalerweise qualitativ hochwertige, zumindest aber einwandfreie Produkte oder Leistungen.

Niedrige Preise

Niedrige Preise sind eindeutig Ziel interner wie externer Kunden. Dieses Ziel kann allerdings organisatorisch normalerweise nicht direkt beeinflusst werden. Durch organisatorische Maßnahmen können im günstigen Fall die Kosten gesenkt werden. Ob derartige Kostensenkungen an die Kunden weitergegeben werden oder nicht, gehört nicht mehr zu einer organisatorischen Fragestellung.

Schnelle Leistung

Die Kunden möchten ihre eigenen Wünsche „am liebsten schon gestern realisiert“ sehen. Bei Lagerprodukten bedeutet das beispielsweise hohe Verfügbarkeit der Produkte. Kurze Laufwege von Bestellungen gehören ebenso dazu wie die Einhaltung zugesagter Termine (Termintreue). Insbesondere in stark umkämpften Märkten ist die Schnelligkeit, in der Leistungen erbracht werden, ein erheblicher Wettbewerbsfaktor. Das gilt gerade auch dann, wenn nicht vom Lager verkauft werden kann, sondern Leistungen individuell für den Kunden erbracht werden, wie z. B. bei der Auftragsfertigung oder bei Dienstleistungen wie etwa der Bearbeitung eines Schadensfalls. In vielen Situationen gilt heute die These: „Die Schnellen fressen die Langsamen, nicht die Großen die Kleinen“.

Individuelle „Produkte“

Die Kunden möchten normalerweise keine Standardware. Vielmehr sollen die individuellen Anforderungen berücksichtigt werden. Demgegenüber ist einem Unternehmen meistens an möglichst „großen Serien“, d. h. gleichartigen Leistungen gelegen.

Eindeutige Ansprechpartner

Der Kunde möchte ohne großen Suchaufwand feststellen können, wer für ihn zuständig ist und wer über die notwendigen Informationen und Kompetenzen verfügt, um bei seinen Anfragen entscheiden zu können.

Die genannten Ziele sind teilweise voneinander abhängig. Sie müssen im Rahmen konkreter Projekte in ein Über-/Unterordnungsverhältnis gebracht und hinsichtlich ihrer Bedeutung gewichtet werden (siehe hierzu insbesondere Band 1 dieser Schriftenreihe: „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“).

Erfolgreiche aufbauorganisatorische Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihrer Hilfe möglichst viele der sich zum Teil widersprechenden, zumindest aber konkurrierenden Ziele erreicht werden. In jedem Fall sind Kompromisse zu schließen und die Interessen der verschiedenen Zielträger gegeneinander abzuwägen. Formal geschieht dies durch eine Gewichtung der Ziele.

Sind die Ziele für ein aufbauorganisatorisches Projekt bekannt, müssen die Maßstäbe bestimmt werden, anhand derer die Zielerreichung gemessen wird. Das wird auch als Operationalisierung der Ziele bezeichnet und ist dann die höchste Konkretisierungsstufe der Zielformulierung.

Aus den obigen Ausführungen wird deutlich, dass es nicht die „richtige“ oder die „beste“ Aufbauorganisation gibt. Wenn beispielsweise die unter Kostengesichtspunkten effizienteste innerbetriebliche Abwicklung von Aufträgen höher gewichtet wird als die Wünsche der Kunden nach individueller und schnellerer Bearbeitung ihrer Bestellungen, wird vermutlich eine ganz andere Lösung gewählt als wenn die Kundeninteressen im Vordergrund stünden.

Abschließend werden die soeben erörterten Ziele noch einmal in einer Übersicht zusammengefasst.

Ziel der Unternehmung	Ziele der Mitarbeiter	Ziele der Kunden
Effizienz Produktivität Wirtschaftlichkeit Zukunftssicherung Ansehen Koordination Kontrollierbarkeit Transparenz Flexibilität	Arbeitszufriedenheit - abwechslungsreiche Aufgaben - anspruchsvolle Aufgaben - Autonomie - Beteiligung - Macht Abschirmung - störungsfreie Arbeit - gleichmäßige Auslastung Sicherheit - ausreichende Information - klare Zuständigkeiten - Klarheit über Anforderungen Aufstiegschancen Konfliktfreiheit	Qualität niedrige Preise schnelle Leistungen Berücksichtigung individueller Wünsche eindeutige Ansprechpartner

Abb. 2.03: Katalog möglicher aufbauorganisatorischer Ziele

Anhand einiger der in Abbildung 2.03 genannten Ziele soll versucht werden, die Beziehung von Zielen und aufbauorganisatorischen Lösungsbestandteilen zu verdeutlichen (die hier verwendeten Fachbegriffe werden in den folgenden Abschnitten vertieft erläutert):

Unternehmens- bzw. Bereichsziele

Unternehmens-/Bereichsziele	Organisatorische Regelung
Effizienz	Trennung einfacher von komplexen Fällen Spezialisierung von Aufgaben fallabschließende Bearbeitung
Koordination	Bereichsorganisation nach Kunden- oder Produktgruppen kleine Leitungsspannen standardisierte Projektorganisation
Transparenz	eindeutige Dokumentation von Zuständigkeiten Standardisierung von Entwicklungsprozessen aktuelles Berichtswesen

Mitarbeiterziele

Mitarbeiterziele	Organisatorische Regelung
Abwechslungsreiche Arbeit	Job Enlargement/Job Enrichment teilautonome Arbeitsgruppen agile Projektarbeit
Gleichmäßige Auslastung	Zusammenlegung von Ressourcen Einführung von Prozessstraßen oder Fertigungsinseln Steuerung durch Workflows
Klare Zuständigkeiten	Zentralisation von Entscheidungen klare Kompetenzgrenzen eindeutige Eskalations- und Entscheidungswege

Ziele der Kunden

Ziele der Kunden	Organisatorische Regelung
Schnelle Leistungen	automatisierte Bestell-Workflows schnittstellenarme Prozesse ausreichende Ressourcen
Eindeutige Ansprechpartner	Bereichsorganisation nach Kundengruppen eindeutige Betreuer für Key Accounts klare Vertretungsregelungen
Berücksichtigung individueller Wünsche	Auftragsfertigung agile Produktentwicklung und Projektierung flexible/rollenbasierte Aufbauorganisation

Abb. 2.04: Beziehung von Zielen und aufbauorganisatorischen Regelungen

Zusammenfassend können wir feststellen, dass sich aufbauorganisatorische Regelungen an den Zielen derer orientieren müssen, die von diesen Regelungen betroffen sind. Das Gewicht, das den verschiedenen Zielen beizumessen ist, hängt oft von der Überzeugungs- und Durchsetzungsmacht der Zielträger ab sowie davon, welche Bedeutung und Auswirkungen die Ziele für die Betroffenen haben. Die Chancen, die Ziele zu erreichen, und die Risiken, die entstehen können, wenn bestimmte Ziele ignoriert werden, sind ebenso zu berücksichtigen.

2.2.3 Externe Rahmenbedingungen

Unternehmen müssen nicht nur ihre Ziele und die Wünsche ihrer Kunden beachten. Sie sind auch in ein dichtes Netz wechselseitiger Abhängigkeiten eingebunden, die zu Mitbewerbern und Lieferanten bestehen. Sie müssen das Angebot im Markt oder die technische Entwicklung bei ihren internen Überlegungen berücksichtigen. Unter anderem geht es um die folgenden Einflussfaktoren, die unten etwas näher erläutert werden:

Wettbewerbssituation

verfügbare Leistungen im Markt

Arbeitsmarkt

verfügbare Technik.

Wettbewerbssituation

Der Wettbewerb kann auf unterschiedliche Art und Weise die aufbauorganisatorischen Lösungen beeinflussen. Je ausgeprägter die Konkurrenzsituation, desto stärker müssen die Kundenziele berücksichtigt werden. Das kann beispielsweise dazu führen, dass eine Unternehmung im Vertrieb nach Kundengruppen gegliedert wird, um sich auf die Belange der Kunden spezialisieren zu können. Es kann auch sein, dass Mitbewerber Leistungen bieten – etwa die Auslieferung von Bestellungen innerhalb von 24 Stunden – die ein Unternehmen zwingen, mitzuziehen und damit auch die interne Organisation anzupassen. Dabei kann ein erfolgreicher Mitbewerber auch als Vorbild herangezogen werden (Benchmarking), an dessen Organisation man sich orientiert.

Verfügbare Angebote und Leistungen im Markt

Bei der Entscheidung für die eigene Aufbauorganisation orientiert sich ein Unternehmen auch an der Situation im Angebotsmarkt. Dabei geht es beispielsweise um die Frage, welche Leistungen ein Unternehmen selbst erbringt oder welche Leistungen es im Markt einkauft. Werden Überlegungen angestellt, bisher selbst erbrachte Leistungen zukünftig auszugliedern – Outsourcing – dann hat eine solche Entscheidung u. U. weitreichende Folgen für die Aufbauorganisation. Gleiches gilt, wenn bisher eingekaufte Leistungen zukünftig selbst erbracht werden sollen – Insourcing. Von den verfügbaren Leistungen im Markt hängen beispielsweise auch die Möglichkeiten ab, gemeinsam mit anderen Unternehmen in sogenannten Netzwerken zu kooperieren. Ganz gleich, ob eine solche Entscheidung nur für ein einzelnes Projekt oder für eine Vielzahl von ausgelieferten Leistungen gilt, fast immer wirkt sich eine solche Entscheidung auch auf die betrieblichen Aufbaustrukturen aus.

Arbeitsmarkt

Je nachdem, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen am Arbeitsmarkt gewonnen werden können, lassen sich bestimmte Lösungen realisieren oder auch nicht. Sind qualifizierte Mitarbeiter nicht – oder nicht zu vertretbaren Löhnen – verfügbar, dann müssen u. U. organisatorische Lösungen gewählt werden, die von angelernten oder ungelernten Mitarbeitern ausgefüllt werden können. Viele Konzepte wie Teamarbeit, Job Enrichment (dazu unten mehr), autonome Arbeitsgruppen etc. lassen sich dann möglicherweise nicht realisieren.

Verfügbare Technik

Je schneller die technische Entwicklung voranschreitet, je größer die Entwicklungssprünge, desto mehr muss sich ein Unternehmen darauf vorbereiten, diese Entwicklung zu nutzen, um nicht „unter die Räder zu kommen“. Die Weiterentwicklung der IT (Hard- und Software) und der Digitalisierung (Internet of Things – IoT) verändern Gesellschaft und Wirtschaft massiv. Automatisierung und Robotik z. B. weisen in Richtung Industrie 4.0. Sie werden Unternehmen und deren Strukturen nachhaltig beeinflussen. Damit einher gingen und gehen grundlegende Veränderungen im Verhalten der Kunden. Zeichnen sich solche Veränderungen ab, müssen sich die betroffenen Unternehmen organisatorisch darauf einstellen. Weiterentwicklungen der Technik erlauben den Übergang von der Serienfertigung zur Einzelfertigung („Losgröße 1“). Möglichkeiten der Analyse nahezu unendlicher kundenbezogener Daten (Big Data) werden die Beziehungen zu Kunden wie zu Lieferanten grundlegend verändern, neue Angebote und neue Anbieter hervorbringen und damit auch einen wesentlichen Einfluss auf die Aufbauorganisation haben.

Airlines haben in der Vergangenheit immer mehr Aufgaben auf ihre Kunden verlagert. Es wurden Anreize geschaffen, ohne Beratung selbst zu buchen, ohne fremde Hilfen einzuchecken und einen Sitzplatz auszuwählen. Dazu sind umfangreiche IT-Infrastrukturen geschaffen worden. Diese Entwicklung hat massive Auswirkungen auf die Aufbauorganisation, insbesondere im Abfertigungsbereich an den Flughäfen, im Back-Office und in den IT-Bereichen. Ähnliches gilt für Banken, die zudem immer stärker dem Wettbewerb von innovativen Anbietern (z. B. Fintechs) ausgesetzt sind und beispielsweise im (digitalen) Zahlungsverkehr vor einschneidenden Änderungen stehen, was sich nicht nur daran zeigt, dass immer mehr Filialen geschlossen werden, sondern auch daran, dass breite Zahlungs- und Informationsströme von „neuen“ Anbietern (z. B. PayPal) besetzt werden, die alte Bankstrukturen obsolet machen.

Neben diese beispielhaft genannten Einflussfaktoren auf die Aufbauorganisation treten Restriktionen, interne Rahmenbedingungen sowie gesellschaftliche Werte und Normen, von denen die Eignung und Legitimation von Lösungen maßgeblich abhängt.

2.2.4 Restriktionen

Restriktionen sind verbindliche Vorgaben, die zwingend eingehalten werden müssen.

Eine Restriktion ist grundsätzlich so zu formulieren, dass sie immer mit Ja (erreicht, eingehalten) oder Nein (nicht erreicht, nicht eingehalten) beurteilt werden kann. Restriktionen haben die Wirkung, dass sie bestimmte Lösungen oder Lösungselemente erzwingen und/oder Lösungen verhindern.

2.2.4.1 Intern gesetzte Restriktionen

Typische intern gesetzte, d. h. von entscheidungsberechtigten Stellen innerhalb des Unternehmens auferlegte Restriktionen, können betreffen:

Lösungen, z. B.

- wo darf überhaupt etwas verändert werden (betroffener Bereich)?

- was darf verändert werden, was nicht (z. B. darf eine hierarchische Position abgebaut werden)?

- dürfen sich personelle Konsequenzen ergeben (Abbau, Aufstockung von Personal)?

- was muss die Lösung alles leisten (funktionale Anforderungen)?

Termine, z. B.

- bis wann muss ein Ergebnis vorliegen?

Kosten, z. B.

- innerhalb welchen Finanzrahmens muss sich die Reorganisation bewegen?

- was darf sie maximal

kosten?

Projektorganisation, z. B.

- können Mitarbeiter für das Projekt freigestellt werden oder müssen sie gleichzeitig andere Aufgaben wahrnehmen?

- wer muums (Lenkungsausschuss) sein?

Diese Restriktionen liegen nicht immer zu Beginn eines Projekts klar auf der Hand. Die mit einer Reorganisation Betrauten tun gut daran, derartige Restriktionen so früh wie möglich zu ermitteln, wenn sie nicht selbst darüber entscheiden können. Insbesondere wenn Organisationsvorhaben durch Projektgruppen durchgeführt werden, ist es wichtig, dass die Projektverantwortlichen mit den Entscheidungsberechtigten die Restriktionen klären.

Es soll hier nur am Rande vermerkt werden, dass aufbauorganisatorische Projekte normalerweise sehr brisant sind, da durch neue Lösungen das bestehende Machtgefüge eines Unternehmens berührt wird. Allein dieser Tatbestand führt dazu, dass die „Mächtigen“ geneigt sind, „alles zur Disposition zu stellen“, nur nicht ihre eigene Machtposition. Da es aber vielfach nicht schicklich ist, die eigenen Interessen offen zu bekunden, stößt man bei aufbauorganisatorischen Projekten immer wieder auf unausgesprochene, aber dennoch sehr wirksame „stillschweigend gesetzte“ Restriktionen.

2.2.4.2 Extern gesetzte Restriktionen

Von außen werden ebenfalls Restriktionen für aufbauorganisatorische Lösungen gesetzt. Die wichtigsten Quellen sind hier staatliche bzw. amtliche Stellen sowie Verbände, Kammern und Vereinigungen, aber auch Konzernrichtlinien und Forderungen von Vertragspartnern des Unternehmens.

Staatliche oder amtliche Restriktionen sind beispielsweise gegeben durch:

Gesetze (z. B. Mitbestimmung, Datenschutz, Umweltschutz etc.). Die Einhaltung derartiger Vorgaben wie auch selbst gesetzter Regelungen wird heute normalerweise als Compliance bezeichnet. Aufbauorganisatorische Maßnahmen sollen die Einhaltung solcher Vorgaben oder Regeln unterstützen oder sicherstellen. Unternehmen haben aus diesen Gründen häufig Compliance-Abteilungen eingerichtet, die dafür sorgen sollen, dass die nationalen und internationalen Gesetze und Richtlinien gegen kriminelle Handlungen (Betrug), Marktmissbrauch, Insiderhandel oder Geldwäsche oder zum Datenschutz eingehalten werden.

Verordnungen (z. B. Arbeitsstättenverordnung, Regelungen der Finanzbehörden)

Wirtschaftsverbände, Tarifpartner oder – mächtige – Kunden können bestimmte Leistungen verlangen bzw. bestimmte Lösungen fordern, wie z. B. die Einhaltung von Meldepflichten, die Umsetzung von Tarifverträgen oder die Einrichtung eines formellen Systems zum Qualitätsmanagement.

Vor der Bearbeitung eines aufbauorganisatorischen Projekts sollte auf jeden Fall geklärt werden, welche externen Restriktionen in diesem Zusammenhang zu beachten sind. Sie engen den Lösungsspielraum ein. Im Einzelfall erzwingen sie sogar eine bestimmte Lösung. Zunehmend zwingen „mächtige“ Abnehmer ihre Lieferanten, konkrete qualitätssichernde Maßnahmen zu ergreifen. Sie geben vor, in welcher Form und zu welchen Zeitpunkten der Zahlungsverkehr abzuwickeln ist, wie die Logistik der Anlieferung zu erfolgen hat, welche internen Ansprechpartner vorhanden sein müssen usw.

2.2.5 Interne Rahmenbedingungen

Rahmenbedingungen lassen bestimmte Lösungsrichtungen sinnvoll erscheinen, ohne sie jedoch eindeutig zu erzwingen. Derartige Rahmenbedingungen haben also einen Einfluss auf die Lösung. Sie engen den sinnvollen Lösungsspielraum ein, und können im Rahmen des Projekts normalerweise nicht verändert werden. Die folgenden Beispiele für interne Rahmenbedingungen werden kurz erläutert:

Kernkompetenzen

Art der zu erfüllenden Aufgaben

Qualifikation und Leistungsbereitschaft des Personals (z. B. Ausbildungsstand, Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen)

wirtschaftliche Situation (z. B. Ertragslage, Liquidität)

technische Ausstattung (z. B. vorhandene IT-Infrastruktur)

Alter und Entwicklungsstadium der Unternehmung.

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind dauerhafte und auch auf andere Produkte oder Leistungen übertragbare Ursachen für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung. Dieser Wettbewerbsvorteil basiert auf Ressourcen und Fähigkeiten, die in der Unternehmung verfügbar sind (siehe dazu KRÜGER/HOMP, 1997).

Kernkompetenzen von Apple sind das Design und die intuitive Benutzerführung. Sie wurden schon in den ersten Computern dieses Anbieters sichtbar und von dort auf andere Produkte übertragen wie iPod, iPhone und iPad.

Wenn ein Unternehmen für sich bestimmte Kernkompetenzen definiert und dazu strategisch entschieden hat, diese Kernkompetenzen auszubauen und zu vertiefen, hat das in aller Regel unmittelbare Auswirkungen auf die Aufbau- und Prozessorganisation dieses Unternehmens. Zum Beispiel ist es naheliegend, organisatorische Einheiten zum Ausbau der Kernkompetenzen zu schaffen und deren Einfluss auf das Unternehmen zu sichern.

Art der zu erfüllenden Aufgaben

Es macht nur dann Sinn, die Zuständigkeit für Aufgaben und die Form der Aufgabenerfüllung organisatorisch zu regeln, wenn sich die Aufgaben wiederholen. Bei Aufgaben, die sehr häufig wiederkehren, bietet es sich an, sie zu automatisieren oder spezialisierten Aufgabenträgern zu übertragen. Dieser Weg wurde in der Vergangenheit sehr häufig beschritten, seit Ford mit seiner Fließbandfertigung von Automobilen bei dem T-Modell so großen Erfolg hatte. Eine Spezialisierung macht also nur dann Sinn, wenn die Aufgaben sehr häufig gleichartig wiederkehren. Bei Aufgaben, die nur einmal oder sehr selten vorkommen, ergeben sich kaum Spezialisierungs- und Lerneffekte. Kommen Aufgaben sehr häufig vor, steigt darüber hinaus die Tendenz zur Formalisierung, d. h. die betreffenden Regelungen systematisch zu erarbeiten und auch zu dokumentieren.

Mit steigender Größe eines Unternehmens oder eines Systems nimmt normalerweise insgesamt die Wiederholungshäufigkeit von Aufgaben zu. Wiederkehrende Aufgaben finden sich besonders oft auf den unteren Ebenen einer Unternehmung oder Verwaltung, während sie normalerweise seltener werden, je mehr man sich der Spitze der Hierarchie nähert.

Treten bestimmte Aufgaben immer in der gleichen Form auf (z. B. Auslieferung von Produkten), ergeben sich andere Konsequenzen für die Strukturierung als wenn zwar gleichbleibende Aufgaben zu erfüllen sind, die Anforderungen an die Erfüllung sich aber ständig verändern (z. B. Vermögensberatung oder Rechtsberatung von Kunden/Mandanten). Im letztgenannten Fall kann die Aufgabe nur bedingt formalisiert werden. Dem Mitarbeiter müssen Entscheidungsbefugnisse eingeräumt werden, insbesondere wenn Aufgaben sehr komplex sind.

Die Auslieferung eines Buches ist eine wenig komplexe Aufgabe, die Aufnahme eines neuen Titels in das Verlagsprogramm jedoch eher komplex, da hier der Autor, die Redaktion, die Herstellung, das Marketing usw. beteiligt sind, deren vielschichtige Aufgaben aufeinander abzustimmen sind.

Je komplexer die Aufgaben einer Unternehmung oder eines Bereichs sind, desto mehr müssen Koordinationsmaßnahmen ergriffen werden, z. B. Prozessbeauftragte ernannt, Projektleiter eingesetzt, Abwicklungsverfahren formalisiert werden usw.

Aufgabenträger

Das Bild, das man sich vom Menschen macht, etwa die Unterstellung über die Motive eines „normalen“ Mitarbeiters, kann die gewählte Organisation beeinflussen. Hier sind vereinfacht zwei Komponenten zu berücksichtigen: die Leistungsfähigkeit (Qualifikation) und der Leistungswille.

Aufgabenträger unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit. In Organisationseinheiten, in denen tendenziell hoch qualifizierte Aufgabenträger eingesetzt sind, werden weniger strenge Formalisierungen benötigt, Entscheidungsbefugnisse können delegiert, Kommunikationsbeziehungen freigegeben und Kontrollen vermindert werden. Je besser ein Mitarbeiter ausgebildet ist, desto größer wird tendenziell der Freiraum der organisatorischen Gestaltung. Neuere Konzepte wie die Agile Organisation lassen sich überhaupt nur mit sehr gut ausgebildeten Mitarbeitern umsetzen.

Neben der Qualifikation ist die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg. Der Leistungswille eines Menschen hängt u. a. von seinen Werten und davon ab, in welchem Umfang er eigene Ziele in einer Unternehmung erreichen kann. Sucht ein Mensch Anerkennung, strebt er nach Aufstieg, sieht er Chancen voranzukommen, dann lässt er sich auch durch mehr Verantwortung, mehr Delegation, mehr Information motivieren. Sieht jemand demgegenüber den Beruf nur als notwendiges Übel, um anderen Neigungen nachgehen zu können, so wird mehr Delegation nicht das erwünschte Engagement bewirken. Bei der Entscheidung für konkrete aufbauorganisatorische Lösungen ist deswegen auch immer zu prüfen, ob bei den betroffenen Mitarbeitern diese Voraussetzungen erfüllt sind, die für eine aufbauorganisatorische Lösung unterstellt werden.

Wirtschaftliche Situation

Die wirtschaftliche Situation, in der sich eine Unternehmung befindet, kann die jeweilige organisatorische Lösung beeinflussen. Es ist eine einfache Lebensweisheit, dass gravierende organisatorische Veränderungen ein Mindestmaß an „Leidensdruck“ voraussetzen, andernfalls sind die Beharrungskräfte zu groß und viele sinnvolle und gut gemeinte Vorhaben lassen sich nicht durchsetzen. Darüber hinaus erfordern bestimmte organisatorische Lösungen finanzielle und personelle Ressourcen, die aufgrund der wirtschaftlichen Situation u. U. nicht bereitgestellt werden können. Dann muss vielleicht die beste der zweitbesten Lösung weichen oder es wird eine punktuelle Veränderung anstelle einer grundlegenden Neuerung gewählt. Umgekehrt kann bei entsprechend massiven Problemen oft nur eine fundamentale Neuerung das Überleben sichern. Gerade in der Strukturkrise der neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts war es – und bei der disruptiven Digitalisierung und Umstellung auf Industrie 4.0 ist es unumgänglich – alte Lösungen über Bord zu werfen und sich grundlegend neu zu „erfinden“.

Technische Ausstattung

Art und Umfang der eingesetzten Sachmittel können im Fertigungs- wie im Dienstleistungsbereich erhebliche Einflüsse auf die Aufbauorganisation haben. Die im Unternehmen vorhandene Informationstechnik (IT) spielt hier eine herausragende Rolle. Allgemein bekannt ist, dass der frühere Trend zur Zentralisierung der IT-Funktionen in den ersten Jahrzehnten dieser Technologie umgekehrt wurde, als leistungsfähige dezentrale Rechner und Netzwerke und Cloud Computing aufkamen. Die fortschreitende Entwicklung effizienter Informationssysteme und die Verlagerung von IT-Unterstützung in das Netz haben dazu geführt, dass ungeheure, früher kaum für möglich gehaltene Spielräume bei der Stellenbildung und bei der Bearbeitung von Prozessen entstanden sind.

Ein umfassend zuständiger Kundenberater in einer Bank kann ganzheitlich Kunden bearbeiten, weil ihm die notwendigen, aufbereiteten Informationen jederzeit zur Verfügung stehen. Für eine komplexe Kreditgewährung waren zuvor u. U. 4 bis 6 Spezialisten notwendig, jetzt kann er zusammen mit einem Entscheidungsberechtigten den Vorgang fallabschließend bearbeiten. Standardkredite können ohne Einschaltung von Menschen durch Systeme von der Antragstellung bis zur Auszahlung vollautomatisch bearbeitet werden.

Offenkundig beeinflusst oder ermöglicht also die eingesetzte IT aufbauorganisatorische Lösungen.

War früher der typische Mitarbeiter an einen bestimmten Arbeitsplatz gebunden, so löst sich diese enge Bindung immer weiter auf. Home-Office-Regelungen, Coworking Spaces, netzbasierte Konferenzen und Meetings, globales Outsourcing von Dienstleistungen sind Belege dafür, wie stark die Technik in organisatorische Strukturen eingreift und diese beeinflusst.

Alter und Entwicklungsstadium der Unternehmung

Start-ups haben schon aufgrund ihres Alters eine weniger formalisierte Organisation als ältere Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen am Markt und miteinander Erfahrungen sammeln, ehe sie überhaupt sinnvoll im Detail organisieren und Regeln dokumentieren können. Viele Probleme müssen gemeinsam diskutiert werden. Jeder kümmert sich um alles. Die Spezialisierung ist wenig entwickelt. Je mehr ein Unternehmen reift, desto größer wird die Arbeitsteilung, desto größer werden auch die Koordinationsnotwendigkeiten, d.h. formale Regelungen z. B. darüber, wer wen in welcher Form zu informieren hat. Damit entstehen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme, die sich in vielfältigen Regelungen und Detailvorschriften zeigen. Der Organisationsgrad (die Anzahl der Regelungen) wie auch der Grad an Formalisierung (formelle Dokumentation organisatorischer Lösungen) steigen mit zunehmendem Alter eines Unternehmens normalerweise deutlich an.

2.2.6 Kultur, Werte und Normen

Nicht nur die einzelnen Mitarbeiter selbst, sondern ganze Organisationseinheiten unterscheiden sich deutlich von anderen hinsichtlich der dort vorherrschenden Werte und sozialen Normen.

Werte im sozialen Umfeld von Unternehmungen sind Vorstellungen über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Individuen und Gruppen, die den Wertenden als wichtig erscheinen. Werden solche Werte von der Mehrheit geteilt, entwickeln sie sich zu Normen, d. h. zu Erwartungen der Mehrheit an alle anderen Mitglieder. Werte und Normen sind zentrale Elemente der Unternehmenskultur.

Bei einem Blick über die Unternehmen hinaus wird deutlich, dass ganze Gesellschaften von Wertvorstellungen geprägt werden, die zudem einem ständigen Wandel unterliegen. Sollen geeignete aufbauorganisatorische Lösungen gefunden werden, müssen sich die Verantwortlichen auch mit diesen Werten und Normen auseinandersetzen.

2.2.6.1 Betriebliche Werte und Normen

Beispielhaft sollen hier die folgenden Werte und Normen kurz angesprochen werden:

Wir-Gefühl und Vertrauenskultur

Wertschätzung der Kunden

Innovations- und Risikobereitschaft

Fehlerkultur

Quellen der Macht

Mitarbeiterorientierung

Qualitätsorientierung.

Gerade junge, aufstrebende Unternehmen entwickeln oft ein ausgeprägtes Wir-Gefühl, das sich insbesondere darin äußert, dass jeder bereit ist, in gewissem Umfang eigene Interessen denen des Unternehmens unterzuordnen oder Kollegen zu helfen, wenn dies notwendig ist. Das wird auch als Vertrauensorganisation bezeichnet. In einem solchen Umfeld gibt es normalerweise größere Entscheidungsspielräume für Einzelne, weniger formelle Regelungen, mehr situative Abstimmungen und einen freieren Informationsfluss, was zu einer verstärkten Flexibilität führt, die ein wesentliches Element des Wettbewerbsvorteils solcher Unternehmen darstellt.

Es gibt aber auch Beispiele für das extreme Gegenteil, Unternehmen in denen eine ausgeprägte Misstrauenskultur herrscht. Diese zeigt sich häufig in älteren Unternehmen, die eine lange, oft schmerzvolle Geschichte hinter sich haben. Das Fehlverhalten Einzelner hat immer wieder dazu geführt, dass umfangreiche Regelungen, Kontrollen und aufbauorganisatorische Strukturen geschaffen wurden, um zukünftig derartiges Fehlverhalten zu vermeiden. Das herrschende Menschenbild lautet: „Traue niemandem“.

Unternehmen unterscheiden sich auch in der Wertschätzung, die sie ihren Kunden entgegenbringen. Das ist zum einen daran erkennbar, wie gut sie überhaupt ihre Kunden und deren Vorstellungen kennen, zum anderen daran, wie weit sie bereit sind, auf diese Vorstellungen einzugehen und schließlich und nicht zuletzt, wie freundlich und serviceorientiert das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden ist oder wie mit Beschwerden umgegangen wird.

Auch hinsichtlich der Innovationsbereitschaft gibt es deutliche Unterschiede zwischen den Unternehmen. Wie offen Unternehmen für Neuerungen sind, wie groß die Veränderungsbereitschaft ist und damit auch die Bereitschaft, neue Strukturen auszuprobieren, das hängt von der Risikofreude und Flexibilität ab. Solche Einstellungen können sich insbesondere dann entwickeln, wenn Unternehmen Fehler verzeihen und als Chancen zum Lernen akzeptieren können.

Unternehmen unterscheiden sich auch darin, welche Quellen der Macht als gültig angesehen werden. In manchen traditionellen Unternehmen dominiert die sogenannte Positionsmacht. Die Macht eines Einzelnen, das Verhalten und die Einstellungen Dritter zu beeinflussen, beruht in diesem Fall auf seiner hierarchischen Einordnung und den damit verbundenen Kompetenzen. Dominiert als Wert demgegenüber die sogenannte Expertenmacht, ist nicht die Position dafür entscheidend, wer sich durchsetzt. Vielmehr setzt sich derjenige durch, der in dem konkreten Fall die besseren Argumente oder die größere Erfahrung besitzt. Je nachdem welche Norm gilt, sind bestimmte aufbauorganisatorische Regelungen mehr oder weniger geeignet. So lassen sich komplexe Leitungsstrukturen oder selbstorganisierte, agile Strukturen mit einer vorherrschenden Norm „Der Chef hat immer Recht“ kaum erfolgreich einführen.

Von dem Verständnis dessen, welche Quellen der Macht es gibt, hängt auch die Mitarbeiterorientierung ab: Wie werden Mitarbeiter geschätzt, wie ernst werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter genommen, welche Freiräume werden zugestanden, welchen Stellenwert hat die Teamarbeit? Werden Teamfähigkeit, Loyalität oder Kooperationsbereitschaft als gegeben angesehen, so liegt eine gute Voraussetzung für aufbauorganisatorische Lösungen vor, in denen Delegation, Teamarbeit, Projektarbeit und Formen vernetzter Arbeit im Vordergrund stehen.

Unternehmen unterscheiden sich u. U. auch deutlich darin, welche Bedeutung für sie beispielsweise die Qualität ihrer Produkte hat. Qualitätsführerschaft kann ein Unternehmen nur erreichen, wenn die weit überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter das gemeinsame Ziel teilt, Spitzenqualität abzuliefern, und auf diese Qualität obendrein stolz ist. Aufbauorganisatorische Regelungen zu Kompetenz- und Kontrollsystemen werden in einem solchen Unternehmen sicherlich anders aussehen als in Unternehmen, die als Massenanbieter eher weniger qualitätsorientiert sind, dafür aber die Kostenführerschaft anstreben.

Je größer Unternehmen werden, desto eher verselbstständigen sich Organisationseinheiten, Unternehmensbereiche oder Abteilungen und bilden eigenständige oder zumindest differenzierte Kulturen aus. So entwickeln sich häufig etwa in Rechnungswesen, Marketing, Entwicklung, Produktion und Human Resources ganz eigene Kulturen. Die unterschiedlichen Denkweisen und die Werthaltungen der Mitarbeiter verschiedener Bereiche werden immer dann besonders deutlich, wenn Vertreter verschiedener Organisationseinheiten in Projekten zusammenarbeiten. Das führt leicht zu kulturellen Auseinandersetzungen, die sich an einzelnen Sachfragen aufhängen. Aufbauorganisatorische Lösungen müssen solche Bereichskulturen berücksichtigen. Es ist daher sinnvoll, bereichsübergreifende Reorganisationsprojekte von Anfang an durch umfangreiche Change-Management-Maßnahmen zu begleiten, wenn die Einführung einer organisatorischen Lösung nicht scheitern soll.

2.2.6.2 Gesellschaftliche Werte und Normen

Gesellschaftliche und kulturelle Trends

Gesellschaftliche Werte und Normen sind Erwartungen einer ganzen Gesellschaft an Individuen, Gruppen, aber auch an die Unternehmungen. Erwartungen breiter gesellschaftlicher Kreise, die sich oft aus Werten oder Normen ableiten, fordern beispielsweise konkrete Regelungen zur Ausgestaltung von Bonussystemen und zur Vergütung von Spitzenverdienern, zum Engagement bei der Integration von Flüchtlingen etc.

Da Unternehmen in einem gesellschaftlichen Umfeld tätig werden, können sie Erwartungen ihres Umfeldes nicht einfach ignorieren. Dazu ist es gar nicht nötig, dass diese Erwartungen in Gesetzen und Verordnungen formell festgelegt sind. Wenn die Unternehmen für sich Nachteile vermeiden wollen, müssen sie auf die Erwartungen reagieren. Das hat nicht nur sachliche Gründe wie beispielsweise der zunehmende Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, der zu innovativen Schulungsangeboten zwingt. Der bewusste Umgang mit und die Berücksichtigung von gesellschaftspolitischen Entwicklungen hat darüber hinaus auch einen erheblichen Einfluss auf das Ansehen von Unternehmen und damit auch auf dessen Wettbewerbsfähigkeit.

Mit dem steigenden Bewusstsein für Klimawandel und Umweltschutz haben immer mehr Unternehmen dieses Thema aufgegriffen, dafür eigene Zuständigkeiten geschaffen und innerbetriebliche Regelungen in Kraft gesetzt. Ähnliche Entwicklungen zeigen sich in der Gesellschaftspolitik. Das in der jüngeren Generation verstärkte Bewusstsein für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, wie auch veränderte Formen der Arbeitsteilung zwischen Partnern haben neue organisatorische Lösungen hervorgebracht, indem beispielsweise vermehrt Arbeitsangebote unterbreitet werden, die nicht mehr dem klassischen Acht-Stunden-Tag entsprechen (flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle, Home Office, Coworking-Büros etc.).

Aufbauorganisatorische Fragestellungen werden durch solche gesellschaftlichen Werte und Normen meistens eher indirekt beeinflusst, sie sollten aber von den Verantwortlichen im Auge behalten werden. Zunehmend kritisch setzt sich die Öffentlichkeit mit Themen wie Renditeziele, nachhaltiges Wirtschaften, Gleichberechtigung nicht nur von Männern und Frauen, sondern auch von anderen Bevölkerungsgruppen, auseinander oder es kommen Fragen auf, welche sozialen oder gesellschaftlichen Leistungen Unternehmen erbringen sollten. Das sind nur einige Beispiele für Erwartungen, die die Öffentlichkeit an die Unternehmen richtet. Besonders deutlich werden die organisatorischen Konsequenzen, wenn beispielsweise die Verlagerung von Unternehmensteilen geplant ist oder massiv Stellen abgebaut werden sollen. Schaltet sich hier die Presse ein, entsteht häufig Handlungsdruck, bestimmte Lösungen zu unterlassen oder andere zu wählen, die aus rein innerbetrieblicher Sicht u. U. wenig wünschenswert sind.