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In der Betriebswirtschaftslehre wird oft davon ausgegangen, dass ein Unternehmen auf unbestimmte Zeit existiert. Unternehmen werden vielfach als „unsterblich“ angesehen.[1] Indes zeigen die jährlichen Insolvenzstatistiken, dass objektiv betrachtet auch die Existenz von Unternehmen endlich ist. Im Jahr 2018 registrierte die Wirtschaftsauskunftei Creditreform 19 900 Unternehmensinsolvenzen in Deutschland.[2] Die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens beträgt in Deutschland etwa 16 Jahre.[3]

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Einer Unternehmensinsolvenz geht in aller Regel eine Unternehmenskrise[4] voraus, die Betrachtungsschwerpunkt dieses Beitrags ist. Eine Unternehmenskrise lässt sich analog zur Medizin gut mit einem Krankheitsverlauf bei einem Menschen vergleichen. Die Erkrankung wird durch Krankheitsursachen hervorgerufen. Krankheitsursachen bzw. Krisenursachen werden im ersten Abschnitt dieses Beitrags erläutert. Hierzu werden im Folgenden Erkenntnisse aus der empirischen Krisenursachenforschung zur Entstehung von Unternehmenskrisen erläutert.

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Wenn Krankheitssymptome auftreten, wird die Krankheit durch den hinzugezogenen Arzt diagnostiziert. Wie eine Krankheit in der Regel nicht plötzlich ausbricht, so entsteht auch eine Unternehmenskrise ganz selten plötzlich: Der Weg in die Krise ist zumeist ein dynamischer Prozess.

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Im Krankheitsverlauf eines Menschen zeigen sich Symptome als typische negative Auswirkungen einer Krankheit. Auch eine Unternehmenskrise ist anhand von „Symptomen“, z.B. anhand von negativ zu beurteilenden Kennzahlenmustern mit ansteigenden Insolvenzwahrscheinlichkeiten, erkennbar. Wird die Unternehmenskrise indes nach einer entsprechenden Diagnose adäquat bekämpft (therapiert), kann die Unternehmenskrise als Ergebnis der „therapeutischen“ Maßnahmen letztlich positive Auswirkungen haben, z.B. eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit.

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Auf die Therapie, also die Behandlung der Krankheit bzw. die Maßnahmen zur Bekämpfung der Ursachen für die Unternehmenskrise (Unternehmenssanierung) wird in diesem Beitrag nicht eingegangen.[5]

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In den Rn. 11–47 werden zunächst die Grundlagen von Unternehmenskrisen erläutert. Zunächst wird der Begriff der „Unternehmenskrise“ definiert und typische Verläufe von Unternehmenskrisen werden vorgestellt. Gegenstand der Rn. 48–81 sind die Krisenursachen. Hier werden die in empirischen Studien identifizierten Krisenursachen erläutert. Krisen sind zumeist sehr komplexe Prozesse. Krisen können durch die verschiedensten Sachverhalte ausgelöst werden, die einander u.U. verstärken oder auch abschwächen und daher nicht unmittelbar als Krisenursachen erkannt werden (können).

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In den Rn. 82–231 werden die Methoden zur Krisenfrüherkennung charakterisiert und erläutert. Hierbei wird zwischen Bottom-up- und Top-down-Ansätzen zur Krisenfrüherkennung unterschieden.

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Bei den Bottom-up-Ansätzen sind die operativen und die strategischen Ansätze zu unterscheiden, die die Ursachen einer Unternehmenskrise im operativen bzw. strategischen Entscheidungsfeld auszumachen suchen. Die Balanced Scorecard wird als Instrument zur Integration von operativen und strategischen Ansätzen vorgestellt.

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Beim Top-down-Ansatz sind die Jahresabschlüsse Ausgangspunkt zur Ermittlung von Unternehmenskrisen. Daher wird vor allem auf die Jahresabschlussanalyse eingegangen. Denn der Jahresabschluss eines Unternehmens umfasst sämtliche Geschäftsvorfälle eines Unternehmens im Geschäftsjahr und spiegelt daher alle Wirkungen von krisenauslösenden Sachverhalten. Er ist zudem, falls er durch eine Abschlussprüfung geprüft ist, eine objektive Informationsbasis und ermöglicht, mit hoher Zuverlässigkeit eine Unternehmenskrise sowie deren Krisensymptom-Muster frühzeitig zu erkennen. Leser, die vor allem an Instrumenten zur Früherkennung von Unternehmenskrisen interessiert sind, seien auf die Rn. 82–231 verwiesen. Diese sind auch ohne eine Lektüre der Rn. 11–81 verständlich.

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In den Rn. 232–259 werden die Auswirkungen einer Krise auf das Unternehmen erläutert. Hier sind die psychologischen Auswirkungen einer Krise der Betrachtungsschwerpunkt. Zum einen werden die negativen Auswirkungen einer Unternehmenskrise auf die Unternehmenskultur und die daraus resultierenden Krisenverstärkungen betrachtet und zum anderen die Gefahren, die sich aus einer Früherkennung einer Krise ergeben können, dass nämlich Früherkennung der Krise zu einer „self-fulfilling prophecy“ werden könnte. In den Rn. 260–269 werden die Erkenntnisse kurz zusammengefasst.