Читать книгу Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире - Хироси Микитани - Страница 13

Сегодня это кажется странным, но на заре своего существования отрасль электронной коммерции не слишком жаловала концепцию расширения полномочий.

По мере стремительного роста и наступления по всем фронтам Всемирной паутины люди начали активно торговать в сети. И многие пионеры этого дела тем и ограничивались. Но очень быстро всем стало понятно, что быть индивидуальным частным предпринимателем в виртуальном мире чрезвычайно трудно: вы можете иметь лучший на планете продукт, но, если потребители не знают о вашем существовании, вы ничего не продадите. И вскоре осознание этого факта привело к появлению онлайновых торговых центров.

Многие крупнейшие и известнейшие игроки технологического и медийного рынков добавляли к перечню своих направлений бизнес-деятельности организацию интернет-магазинов. Они открывали свои торговые центры в сети и предлагали продавцам зарегистрировать в них свои виртуальные витрины. И все эти начинания одно за другим постигла неудача.

Рассмотрим один пример. В 1996 году IBM объявила об открытии World Avenue. Этот виртуальный торговый центр был призван обеспечить шестнадцати крупным компаниям розничной торговли доступ к глобальному рынку через Всемирную паутину. В эту группу входил ряд весьма громких имен, в том числе, например, LL Bean, Hudson’s Bay и Gottschalks. Выглядело все очень и очень многообещающе.

Но не прошло и года после дебюта, как проект был прекращен. Почему? В качестве официальной причины называли недостаточный поток покупателей. На самом деле причина была в другом – в недовольстве розничных продавцов. Им не понравилось, как IBM исполняла роль арендодателя онлайнового торгового центра. Им было не по душе, что в витринах их виртуальных магазинов обязательно красовался логотип IBM. Их раздражало постоянное присутствие компании в качестве посредника и ее вмешательство в священные взаимоотношения с клиентами. Короче говоря, по их мнению, IBM больше вредила их бизнесу, чем помогала. Стоит ли платить сторонней компании за то, что она только то и делает, что возводит барьеры между ними и покупателями? В итоге арендаторы виртуальных торговых площадей один за другим отказались от сотрудничества с World Avenue.

Что же IBM сделала не так? Честно говоря, делая свои первые шаги на ниве электронной коммерции, она допустила тот же промах, что и многие другие компании из сферы технологий и медиа. Все они стремились править железной рукой. Они начинали проект, изначально нацелившись на то, чтобы продемонстрировать миру свою власть, и старались контролировать всех и вся. При этом и IBM, и другие компании утверждали, что делается это исключительно в целях повышения эффективности и согласованности бизнеса. Но розничным продавцам это не нравилось.

Мы занялись интернет-торговлей в 1997 году. (Говоря «мы», я имею в виду себя и своего единственного в то время партнера.) Мы не были ни IBM, ни Microsoft, которые тоже сделали попытку основать онлайновый торговый центр, хотя их попытка провалилась. Понимая, что нам нужна принципиально иная стратегия, я решил, что интернет-магазин Rakuten должен стать полной противоположностью тому, что создали эти огромные уважаемые компании. Что мы должны предложить розничным продавцам не жесткий контроль, а скорее виртуальное расширение их возможностей.

С самого начала Rakuten резко отличался от большинства своих предшественников. Начнем с того, что за свои услуги мы брали 50 тысяч иен (650 долларов) в месяц – выплачивалась эта сумма двумя частями на основе ежегодной подписки, – то есть существенно меньше, чем взимали крупные онлайновые торговые центры. Далее, мы предоставили розничным продавцам право оформлять сайты по собственному усмотрению и не пытались втиснуть их в общий специально разработанный шаблон. По сути, мы настолько сильно верили в идею самовыражения, что разработали специальные инструменты, с помощью которых розничные торговцы (многие из них были не слишком продвинутыми компьютерными пользователями) могли без особого труда оформлять свои виртуальные витрины сообразно своим желаниям и потребностям.

Признаться, нам пришлось нелегко. Мой партнер разбирался в программировании лучше меня, и я, желая вдохновить его, даже подарил ему книгу «SQL для чайников». Но в конце концов мы все же вынуждены были нанять репетитора, чтобы он научил нас разрабатывать инструменты. Конечно, потребовалось немало времени и сил, но я знал, что без этого нам не обойтись. Расширение прав и возможностей начинается с определенного образа мыслей, с четкой нацеленности на расширение полномочий клиента. Мы не хотели просто брать деньги и выполнять работу за розничных продавцов, а хотели облегчить им эту задачу, помочь выполнять ее самостоятельно.

Далее мы развили свою концепцию, перейдя к коммуникациям между продавцом и розничным покупателем. В исходной структуре онлайнового торгового центра (некоторые крупные игроки рынка электронной коммерции сохраняют ее и сейчас) эти контакты полностью контролируются владельцем центра. Продавец не имеет возможности общаться непосредственно с покупателем. Все коммуникации – заказы, жалобы, запросы на предоставление информации – пропускаются через оператора торгового центра.

Мне это казалось недопустимым расточительством времени и ресурсов. Почему я должен отвечать на электронные письма продавца? Если покупатель хочет узнать что-то конкретное о продукте, который желает приобрести, он не станет расспрашивать об этом меня. Что я, сидя в офисе в Токио, могу знать о том, каким образом торговец рисом с севера Японии доставляет свой товар покупателю? Или какой именно сорт риса стоит приобрести конкретному покупателю? Или почему его рис особенный, чем он отличается от продуктов конкурентов? Все эти вопросы адресованы продавцу, а наиболее эффективный процесс коммуникации возможен непосредственно между двумя сторонами, без каких-либо посредников.

Итак, мы дали продавцам возможность и средства для управления процессом общения, да еще и облегчили покупателям задачу коммуникаций непосредственно с торговцем.

Надо признать, данный подход нетипичен для электронной коммерции даже сегодня. Многие мелкие торговцы, желая получить доступ к глобальному интернет-рынку, стали клиентами наших конкурентов. Но эти крупные игроки электронной торговли контролируют львиную долю процесса, в том числе, конечно же, и коммуникации своих арендаторов с покупателями. Общение ведется исключительно через их платформу.

Мы же стремимся не контролировать своих продавцов, а расширять их права и возможности во всем, от дизайна страниц до работы с электронной почтой и управления взаимоотношениями с покупателями. Создатели первых виртуальных торговых центров считали, что их продавцы просто не в состоянии самостоятельно управлять своей деятельностью на онлайновом рынке. Они были убеждены, что розничным торговцам необходима четкая структура, контроль и ограничения. Но они ошибались, о чем ясно свидетельствует тот факт, что многих из тех, кто когда-то стоял у истоков интернет-торговли, со временем постигла неудача. Их стремление к контролю бумерангом ударило по ним самим. Продавцам это было просто невыгодно, так как мешало им достигать долгосрочных целей. А между тем розничные продавцы, которых владельцы интернет-магазинов наделяли широкими полномочиями, как правило, процветали. Отличный пример – все тот же торговец рисом. Rakuten не просто сделала его своим клиентом, а помогла добиться успеха сразу на нескольких поприщах: как бизнесмена, как главы семейства и как хранителя ее истории и традиций. И это, конечно, далеко не единственный пример, который я могу привести.

Относительно недавно у Rakuten появился новый клиент – продавец одежды для домашних животных, от теплых зимних курточек до нарядных платьев для собачек, «приглашенных» на свадьбу их хозяев. Думаю, главное, чем Rakuten помогла этой компании (она называется iDog), – то, что мы предоставили ее владельцу возможность самому связываться со своими потенциальными покупателями. Теперь клиенты iDog (и iCat) общаются и взаимодействуют с продавцом интересующих их товаров самыми разными способами. Владелец и персонал компании часто рассказывают о своих домашних питомцах, размещая этот контент на сайте и в электронном информационном бюллетене. На сайте этой компании публикуется огромное множество фотографий счастливых покупателей ее товаров с их любимцами, наряженными в одежки iDog. Компания даже разработала специальную компьютерную программу, с помощью которой владелец домашнего животного может сделать его официальной моделью сайта. В настоящее время на сайте шестьдесят таких постоянных моделей, а в запасе еще около тысячи желающих увидеть своего питомца в престижном статусе украшения специализированного ресурса.

Надо сказать, успех iDog в немалой степени обусловлен тем, что Rakuten не вмешивалась в ее общение с владельцами домашних животных. Мы только помогли этим двум сторонам найти друг друга и наладили процесс коммуникаций. А затем отошли в сторонку, позволив начаться волшебству человеческого общения.