Читать книгу Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире - Хироси Микитани - Страница 14

Как я уже говорил, мое определение данной концепции несколько отличается от большинства других. В эпоху доткомов этот термин затерли до дыр. Работодатели, стремясь завлечь к себе остродефицитных талантливых технарей, использовали наделение правами и расширение круга возможностей персонала в качестве приманки. Они обещали людям широкую личную свободу, от серьезных послаблений в дресс-коде до удаленной работы и гибких рабочих графиков. И все это, конечно же, преподносилось под лозунгом расширения круга полномочий и возможностей сотрудников. Но разве данное понятие означает именно это?

По-моему, предоставление сотрудникам широких полномочий – это вовсе не обустройство рабочей среды по образу и подобию уютной гостиной, с соответствующим оформлением помещений и разрешением брать на работу домашних животных или работать на ноутбуке в соседнем кафе. Я убежден, что прежде всего это означает, что мы должны дать людям шанс выполнять свою работу на высочайшем уровне – без жестких ограничений, спускаемых сверху CEO либо другими менеджерами компании.

Как же это осуществляется у нас в Rakuten? Во-первых, благодаря сотрудничеству и командным проектам. Мы всегда призываем персонал сообща решать проблемы и находить новые возможности. Наша компания растет, и для меня как ее руководителя эта задача становится все более сложной. Когда в моем подчинении работал один, два, десять человек, мне не составляло особого труда позволять сотрудникам пробовать что-то новое и неизвестное. И я без проблем держал руку на пульсе всего, что они делали. Сегодня же в Rakuten трудится более десяти тысяч человек, разбросанных по самым разным странам мира, и следить за каждым их движением просто нереально. Возможно, вы скажете, что в подобных условиях, если хочешь, чтобы в компании все шло как надо, необходим более жесткий контроль и надзор. Я же опять напомню вам, что исповедую иную философию относительно прав. По моему убеждению, предоставление свободы в данном случае неизмеримо важнее контроля.

Второй способ расширения круга полномочий персонала в нашей компании заключается в том, что мы внедрили структуру, в которой неудача ни при каких обстоятельствах не рассматривается как окончательный провал. Сотруднику всегда дают шанс сделать новую попытку. Объясняя эту концепцию, я часто использую спортивные термины. Многие любят сравнивать бизнес со спортом; между ними действительно много общего. Но в спорте действует множество правил и ограничений, а в деле расширения прав и возможностей своих служащих я не приемлю никаких ограничений. Например, в бейсболе, если бьющий набирает три страйка[3], он выбывает из игры. А у нас в Rakuten можно делать столько страйков, сколько потребуется; главное – добиться нужного результата. Никто не обязан, промахнувшись, покидать поле. Надо пробовать снова, снова и снова.

Разрабатывая свою бизнес-модель, я прежде всего стремился создать структуру, в которой всегда есть возможность еще одной попытки. Это чрезвычайно важная для Rakuten концепция, поскольку она поощряет сотрудников никогда не сдаваться и помогает им в этом. Если ты все еще работаешь у нас, у тебя всегда есть право сделать очередной страйк. Пока ты пытаешься добиться своего снова и снова, никто никогда не скажет, что ты потерпел неудачу. А моя обязанность как топ-менеджера компании – донести эту идею до каждого сотрудника.

Третий способ расширения круга полномочий персонала Rakuten тесно связан с англизацией. Для того чтобы сделать английский языком делового общения компании, существовало много веских причин, и одна из них заключалась в присущей этому языку прямоте. Один из моих топ-менеджеров особенно высоко оценил переход Rakuten на английский, объясняя это тем, что именно благодаря этому молодые и энергичные сотрудники-новички активно и откровенно высказываются по самым разным поводам, а не занимают безопасную нейтральную позицию, как было раньше. В связи с этим он любит рассказывать такую историю:

Если спросить сотрудника-новичка, пойдет ли завтра дождь, то, отвечая на японском языке, он, скорее всего, скажет что-то вроде: «Хорошо бы, чтобы было солнечно». Он просто не чувствует себя обязанным говорить мне то, что я не хочу услышать. Он одновременно и отвечает, и не отвечает на мой вопрос. И языковые традиции разговорного японского отлично позволяют ему уклоняться от неудобного ответа, сохранять нейтралитет.

Однако если мне нужна какая-то действительно важная деловая информация, такое общение не принесет пользы ни мне, ни нашей компании.

Теперь же, задав тот же вопрос на английском, я получаю совершенно иной ответ.

Я спрашиваю: «Будет ли завтра дождь?» И традиции общения на английском языке требуют, чтобы человек ответил «да», «нет» или хотя бы «возможно». Может, я и не узнаю точного прогноза погоды, но использование английского в качестве языка делового общения заставляет людей выражать свои мысли более прямолинейно, точно и конкретно, не избегая всеми силами конфронтации, к которой может привести однозначный ответ.

Разумеется, избавиться от языковых традиций, в которых воспитывался с детства, совсем не просто. Меняя язык делового общения, я даю людям шанс изучить и принять новые правила коммуникации. Я обеспечиваю всех сотрудников правами и возможностями общаться друг с другом в традициях английского языка, прямо и конкретно.

Не следует также забывать, что расширение круга полномочий сотрудников весьма позитивно сказывается на финансовых показателях деятельности компании. Лично я убежден, что, поощряя людей к сотрудничеству и другим действиям, подразумевающим широкие полномочия, я удерживаю лучших специалистов. Если вашей единственной «морковкой» в деле удержания лучших сотрудников служат материальные стимулы, то в конце концов люди вполне могут найти место, где им заплатят и больше. Деньги не должны быть единственной стратегией удержания персонала. А вот если вы предоставляете лучшим сотрудникам шанс выполнять свою работу на наивысшем уровне в среде, благоприятствующей творчеству и сопрочастности, в которой они могут дерзать, пробовать, учиться и созидать, у них будут намного более веские причины остаться с вами надолго.