Читать книгу Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире - Хироси Микитани - Страница 15

Обсуждая с коллегами-бизнесменами концепцию расширения круга полномочий и возможностей персонала, я часто слышу такие слова: «Может, это и работает в вашей компании. Но у нас это приведет к полному хаосу». И это верно, ибо, если позволять людям делать все, что им заблагорассудится, ничего хорошего не жди. Я ратую вовсе не за это, в нашей компании мы практикуем совсем иное. И мы нашли способ наделять сотрудников правами, избегая при этом хаоса и беспорядков. Для этого мы соединили свою страсть к этой концепции с другой нашей страстью – к измерениям.

Измерения и оценки играют в мотивации персонала Rakuten важнейшую роль. Мы используем их самыми разными способами; они позволяют нам влиять на работу отдельных сотрудников, рабочих групп и всей компании в целом и помогать им достигать наивысших результатов.

У любой компании есть свои любимые аббревиатуры. У нас в Rakuten часто слышишь сокращение KPI – от словосочетания «ключевые показатели эффективности». Эта система облегчает сотрудникам задачу постановки среднесрочных целей и их достижения. Я осознал огромную важность KPI, когда Rakuten начала быстро расти. Цели компании становились все более сложными, и нам, руководству, нужно было помочь людям оставаться мотивированными и целенаправленными. Большие цели чрезвычайно важны для любой амбициозной организации. Но чтобы их достичь, необходимо наметить конкретные этапы достижения и максимально четко и понятно эти этапы описать. Если ваши сотрудники не видят четких «дорожных знаков», указывающих, в нужном ли направлении они идут и насколько далеко продвинулись, вы добьетесь лишь одного – полного хаоса. Нашими (и, надеюсь, вашими) «дорожными знаками» служат KPI.

KPI можно использовать, например, для измерения того, сколько сделок заключил тот или иной торговый представитель и сколько новых клиентов он привлек. KPI помогают членам вашей компании самостоятельно оценивать свои успехи и определять, что им стоит предпринять, чтобы помочь ей в достижении более масштабных целей.

Как я уже говорил, значимость KPI растет по мере роста компании. Когда организация увеличивается, цели ее растут вместе с ней и менее масштабные задачи зачастую начинают казаться сотрудникам не такими уж важными. Человек нередко чувствует, что то, что делает именно он, уже не является серьезным вкладом в общий успех компании. И этот в высшей степени негативный настрой, если его вовремя не остановить, может распространиться по всей организации и помешать ее движению вперед. Мы все были свидетелями того, как крупные компании, казавшиеся мощными и непобедимыми, со временем утрачивали свой импульс. И одной из причин этого нередко становилось именно чувство маловажности, развивавшееся у сотрудников по мере роста и расширения их компаний. KPI же позволяют неразрывно связать задачи каждого отдельного сотрудника с масштабной деятельностью всей компании. Эти показатели становятся точкой соединения между маленькими рабочими заданиями, которые служащий выполняет каждый день, и большими целями компании на ближайшие годы. Некоторые KPI устанавливаются менеджерами, но сотрудники могут применять эту систему и самостоятельно. Например, не так давно мы решили использовать внутреннюю социальную сеть для более конструктивного и оперативного обмена идеями и информацией в рамках всей организации, и я попросил людей как можно чаще высказываться на этом сайте. И вскоре заметил, что некоторые сотрудники установили для себя личные KPI – как напоминание постоянно это делать. Наметив для себя конкретный KPI – например, публиковать материалы на сайте определенное количество раз в неделю, – люди устанавливают небольшую цель индивидуального участия в достижении Rakuten более масштабной цели, которая заключается в обеспечении активных и конструктивных коммуникаций во внутренней социальной сети.

Но наша приверженность четким параметрам и измерениям действует не только как эффективный инструмент мотивации персонала, она еще и обеспечивает мощную поддержку в деле расширения возможностей и прав сотрудников. Если все оценки и показатели доступны любому сотруднику и каждый может увидеть, насколько хорошо он работает, насколько продвинулся в достижении стоящих перед ним целей и к каким результатам привели его усилия в настоящий момент, люди освобождаются от необходимости ждать указаний начальства. Им все скажут цифры – они всем доступны и понятны. Если, предположим, ваш отдел отстает по целям в области продаж, вы сразу увидите это по показателям и, не дожидаясь приказов сверху, сможете определить, что надо делать, чтобы исправить ситуацию.

Даже устанавливая ежедневные цели и цели на ближайшие несколько лет, важно использовать четкие меры и оценивать прогресс в достижении более масштабных целей. А эти цели должны быть конкретными и экстраординарными. Вспомните, как NASA в свое время объявило о намерении полететь на Луну. На тот момент эта цель казалась всем просто абсурдной, но 25 мая 1961 года Джон Кеннеди впервые заявил, что к концу 1960-х США отправят на Луну человека. Случилось это на волне культурного явления, который иногда называют «спутниковым шоком»; вызвал этот «шок» запуск Советским Союзом первого искусственного спутника Земли. СССР сделал это раньше США. Мысль о том, что главный соперник обошел их на этом поле, сильно пошатнула веру американцев в себя. Не способствовало улучшению ситуации и то, что за месяц до известной речи президента Кеннеди Советский Союз отправил в космос пилотируемый космический корабль, и советский космонавт Юрий Гагарин стал первым в мире человеком, который собственными глазами увидел нашу планету со стороны.

Иными словами, объявление Кеннеди планов правительства США отправить человека на Луну было частью плана, призванного ослабить действие шока, охватившего всю страну. С той поры мир не слышал ни одной речи, которая столь же мощно взволновала бы каждого американца. Наметить четкий срок в девять лет; сказать людям, что эта амбициозная задача будет выполнена не просто «когда-нибудь», а «до конца текущего десятилетия» – это было действительно мудро.

Конечно, намного разумнее было бы сказать тогда что-то вроде: «Мы сделаем все от нас зависящее в области исследований космоса». Но вместо этого NASA поставило перед собой большую и конкретную цель – полет на Луну – и начало регулярно оценивать свой прогресс в ее достижении. Это очень важно для мотивации сотрудников. Когда вы устанавливаете маленькие цели, то и выгоды и вознаграждения, связанные с их достижением, скорее всего, будут не слишком значимыми. Если же цель большая и амбициозная и вы к ней успешно продвигаетесь, позитивные ощущения намного мощнее. Тренер, который говорит спортсмену: «Просто постарайся бежать как можно быстрее», не окажет на своего подопечного такого влияния, как тренер, призывающий: «Беги так, чтобы обязательно победить!»

При этом непременно надо измерять и оценивать достигнутый прогресс, даже если речь идет о целях долгосрочных. Пусть они кажутся далекими-предалекими; цели мотивируют сотрудников только в том случае, если люди чувствуют, что то, что они делают каждый день, каждый час, постепенно «приближает их к Луне». Многие ошибочно полагают, что, если компания внимательно и постоянно «следит за цифрами», значит, она настроена на излишний контроль и отнюдь не расположена расширять права и возможности своего персонала. Однако на самом деле все как раз наоборот. Цифры позволяют нам определить, что необходимо сделать. Стратегия расширения полномочий сотрудников помогает нам в достижении намеченных целей.

В конечном счете именно наделение сотрудников новыми правами и возможностями в сочетании с четкими системами измерения результатов создает надежную платформу для успеха. Многие компании пугает идея расширения круга полномочий на рабочем месте. Они опасаются, что это приведет к хаосу или что сотрудники воспользуются свободой в собственных интересах и попросту станут отлынивать от работы. Но мой опыт показывает, что эффективно привлекать и удерживать наилучшие таланты можно лишь в том случае, если дать людям свободу. Деньги – это еще не все. Многим наиболее талантливым сотрудникам сегодня нужно нечто большее, чем заработная плата, пусть даже очень большая. Они хотят, чтобы их труд ценили, чтобы им доверяли. Когда мы говорим людям: «Идите и выполняйте свою работу наилучшим образом и привлекайте коллег, чтобы достичь поистине экстраординарных результатов», они, как правило, принимаются за дело с большим воодушевлением и энтузиазмом. И когда им все удается, мы испытываем примерно то же чувство, которое испытывали, увидев, что бизнес торговца рисом начал процветать; мы гордимся тем, что их успех в значительной мере достигнут благодаря нашей поддержке.