Читать книгу Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten – одного из крупнейших интернет-магазинов в мире - Хироси Микитани - Страница 7

Если мой английский улучшался и совершенствовался постепенно, то мое видение англизации сформировалось совсем иначе. Эта было настоящее озарение: идея буквально поразила меня; мне не пришлось тратить на ее изучение и оценку ни минуты. Я сразу взял быка за рога.

Я много думал о том, как нам прочнее закрепиться на позиции глобальной компании. И об огромном языковом барьере, который встал между токийской штаб-квартирой и нашими филиалами за пределами Японии. Чем больше мы расширялись на рынки других стран, тем чаще эта преграда становилась для нас проблемой. В 2005 году Rakuten приобрела крупную американскую компанию LinkShare, специализирующуюся на аффилированном[2] маркетинге. В 2008 году мы обосновались на тайваньском рынке, а в 2009-м – на таиландском, открыв на каждом интернет-магазины, работающие по тому же принципу, что и Rakuten Ichiba в Японии. Дела наши шли совсем неплохо, но я не мог отделаться от мысли, что мы могли бы работать намного эффективнее. И еще, мне все чаще казалось, что эта неэффективность коренится в нашем отношении к языку.

Рассмотрим, например, тренинги. Предположим, нам нужно, чтобы сотрудник одного из наших зарубежных филиалов или компании-партнера приехал в Японию и досконально изучил бизнес-модель интернет-магазина Rakuten Ichiba. Человек приезжает, и, как правило, общаться с представителями интересующих его отделов и подразделений ему приходится исключительно через переводчика. А, как известно, само присутствие переводчика отнюдь не способствует налаживанию взаимопонимания между двумя контактирующими сторонами. Кроме того, общаясь при помощи третьего лица, людям обычно трудно испытать чувство локтя, ощутить, что они работают в одной команде.

Все это явно мешало компании достигать своих основных целей. По мере роста деятельность каждого сотрудника Rakuten в полной мере интегрировалась в общую ИТ-систему. Конечно, учитывая, что мы интернет-компания, данный факт вряд ли кого-нибудь удивит. Но я имею в виду, что если в прошлом мы общались в основном с помощью телефонов и факс-аппаратов, то сегодня деловое общение в нашей компании осуществляется по электронной почте или внутренним социальным сетям.

Мы стремились к полной и абсолютной интеграции, но нам очень мешал языковой барьер. Лично я могу общаться в интернете со всеми компаниями группы – не только с расположенными в Японии, но и с зарубежными филиалами, – однако сотрудники зарубежных офисов получали мои сообщения только после того, как их переводили. Все ответы, само собой, тоже приходилось переводить на японский и лишь после этого передавать сотрудникам местных офисов. На это тратилось много времени и сил. Иными словами, в нашем распоряжении имелась инфраструктура, позволяющая взаимодействовать друг с другом непосредственно, без участия третьих сторон, но использовать ее эффективно мы не могли.

Более того, заглядывая вперед, я отлично понимал, что со временем эта проблема только усугубится. Я знал, что, если мы намерены продолжать работать над созданием оригинальных услуг, нам потребуется нанимать самых лучших и талантливых сотрудников в разных странах мира, а не только в Японии. Общение на японском языке серьезно осложняло эту задачу. И меня огорчало, что нашей компании придется отказаться от найма перспективных кандидатов только потому, что они не говорят по-японски. Кроме того, жизненно важно было увеличить число англоговорящих сотрудников. И чем больше я об этом думал, тем больше меня охватывала тревога. До какого-то момента мне казалось, что мы можем продолжать делать бизнес, в основном говоря по-японски, что без английского вполне можно обойтись. Я так сильно в это верил, что даже распорядился организовать уроки японского языка для иностранных сотрудников Rakuten и обязал их посещать занятия. Но по мере перехода на новый этап развития, на котором нам предстояла активная зарубежная экспансия, я все чаще стал приходить к мысли, что, если мы намерены работать на глобальном рынке, нам просто необходимо уметь общаться с миром на английском языке.

Решение этой проблемы я нашел, наблюдая за тем, как адаптировались в Rakuten новые сотрудники, приехавшие к нам из-за границы. Компания уверенно выходила на международный уровень и все чаще нанимала сотрудников из зарубежных стран с иными языковыми традициями. Со временем я подметил одну тенденцию: то, что мы, японцы, считаем непреодолимой проблемой, для представителей других культур таковым не является. На меня, например, произвело сильное впечатление, как быстро осваивали японский язык инженеры, приехавшие из Индии. Уже через несколько месяцев после приема на работу они вполне сносно объяснялись с коллегами-японцами. Я своими глазами увидел, что умный и по-настоящему мотивированный человек способен достаточно неплохо освоить чужой язык за относительно короткое время. А потом, когда меня осенила идея англизации, этот факт послужил еще одним доказательством правоты моего радикального решения. По жизни я предприниматель и привык действовать так: сегодня мне в голову приходит идея, а завтра я уже пытаюсь ее реализовать. От идеи – к действию. Я ничего не анализирую, не формирую исследовательских групп, не провожу опросов мнений. Кстати, спроси я у сотни человек, что они думают об идее перевести деловое общение в японской компании на английский язык, девяносто девять из них ответили бы, что я сошел с ума. И ошиблись бы. Вот почему я не стал тратить времени на обсуждение идеи, которая, как я знал, встретит в основном сопротивление и только отодвинет выполнение моего плана на неопределенное время. Я и сам знал, что это похоже на безумие, но мне также было ясно, что решение это правильное. И без всякой подготовки на очередной встрече в понедельник я просто сообщил топ-менеджерам о своем намерении провести поголовную англизацию компании.

Кстати, я сразу установил крайний срок достижения поставленной цели, что, вероятно, с моей стороны было не менее амбициозно. Через два года после моего объявления все сотрудники Rakuten должны были получить на экзамене TOEIC (Test of English for International Communication – экзамен на проверку владения английским языком для международного общения) не менее 600 баллов из 990 возможных. Менеджерам предъявлялись еще более высокие требования: младшие менеджеры должны были набрать не менее 650 баллов, управленцы среднего звена – 700 баллов и выше, а менеджеры высшего уровня – не меньше 750 баллов. Не соответствующим этому требованию грозил отказ в очередном продвижении по службе, а то и понижение в должности.