Читать книгу Ekstremalne przywództwo. - Jocko Willink - Страница 17

Plan wiceprezesa na papierze wyglądał dobrze. Rada nadzorcza zatwierdziła go w zeszłym roku i uważała, że zmniejszy on koszty produkcji – ale to nie zadziałało. Rada nadzorcza chciała dowiedzieć się dlaczego. Kto się pomylił? Kto zawinił?

Zostałem zaproszony do firmy, aby przeprowadzić szkolenie przywódcze i wykonawcze dla wiceprezesa produkcji (WP). Choć obyty technicznie i doświadczony w branży, WP nie był w stanie osiągnąć wyznaczonego przez radę nadzorczą celu produkcyjnego. Jego plan obejmował: konsolidację zakładów produkcyjnych, aby zlikwidować redundancję, zwiększenie produktywności pracowników poprzez system premiowy oraz optymalizację procesu wytwórczego.

Problem pojawił się w trakcie realizacji planu. Na każdym kwartalnym spotkaniu rady nadzorczej WP wymyślał uzasadnienia, dlaczego wykonano tak niewielką część planu. Po roku zarząd zastanawiał się, czy WP jest w ogóle w stanie przeprowadzić te zmiany. Z powodu zbyt małego postępu jego posada wisiała na włosku.

Pojawiłem się tam dwa tygodnie przed kolejnym zaplanowanym spotkaniem rady nadzorczej. Po kilku godzinach z CEO, który nakreślił mi sytuację, zostałem przedstawiony WP. Moje pierwsze wrażenia były pozytywne, WP był niezwykle bystry i miał olbrzymią wiedzę o branży. Ale czy będzie otwarty na coaching?

– Więc jesteś tu, żeby mi pomóc? – spytał WP.

Wiedząc, że ze względu na własne ego niektórzy ludzie jeżą się, gdy słyszą najdelikatniejszą choćby krytykę i sugestie coachingu, nieważne, jak by to miało być konstruktywne, zdecydowałem się na mniej bezpośrednie podejście.

– Może nie tyle pomóc tobie, co sytuacji – odpowiedziałem, krusząc obronę WP.

W czasie, jaki pozostał do spotkania zarządu, sprawdzałem szczegóły dotyczące tego, dlaczego plan WP się nie udał, co poszło nie tak, i rozmawiałem z WP na temat problemów, jakie napotkał, gdy go realizował. Wyjaśnił, że konsolidacja zakładów produkcyjnych się nie udała, ponieważ kierownicy ds. dystrybucji obawiali się, że zwiększenie odległości między zakładami a centrami dystrybucyjnymi wyruguje bezpośrednią interakcję z zespołem produkcyjnym i zmniejszy ich skuteczność w dopracowywaniu zamówień. Przypuszczali, że ograniczy to także ich zdolność do radzenia sobie z pilnymi dostawami. WP zbagatelizował obawy kierowników. Gdyby trzeba było dopracować lub zmienić zamówienie, to tele- lub wideokonferencja powinny spokojnie wystarczyć.

WP wyjaśnił także, dlaczego nie udało się wprowadzić premii motywacyjnych. Za każdym razem, kiedy przedstawiał ten plan kierownikom zakładów oraz innym kluczowym pracownikom, to mieli sporo uwag – pracownicy nie zarobią wystarczająco dużo, odejdą do firm oferujących wyższą stawkę podstawową bez konieczności spełniania minimalnych standardów, rekruterzy skorzystają z okazji i wyciągną doświadczonych pracowników gdzie indziej. Kiedy WP docisnął kierowników, to połączyli oni siły z kierownikami działu sprzedaży. Te dwie grupy sprzeciwiały się planowi WP, twierdząc, że to właśnie reputacja dobrego producenta utrzymywała firmę na rynku, a proponowana zmiana będzie dla niej ryzykowna.

Wreszcie odzewem na plan WP mający przyspieszyć proces produkcji była typowa mantra ludzi niechcących zmian: „Zawsze robiliśmy to w ten sposób” i „Po co naprawiać, skoro nie jest zepsute”.

– Co zarząd myśli o tych uwagach? – spytałem, kiedy omawialiśmy zbliżające się roczne spotkanie rady nadzorczej.

– Słuchają, ale sądzę, że tak naprawdę nie rozumieją. Te same powody przewijają się od jakiegoś czasu, więc chyba zaczynają budzić frustrację. Nie wiem, czy jeszcze w nie wierzą, zaczynają brzmieć jak…

– Wymówki? – dokończyłem zdanie za WP, wiedząc, że to słowo może być dużym ciosem w jego ego.

– Tak, brzmią jak wymówki, ale to prawdziwe i poważne problemy – naciskał WP.

– Czy mogą być jakieś inne powody, przez które twój plan się nie udał?

– Oczywiście – odpowiedział WP. – Sytuacja na rynku jest trudna. Wdrożenie nowych technologii zajęło trochę czasu. Wszyscy skupili się na pewnych produktach, które nie były takie ważne. Więc tak, jest sporo innych powodów.

– Wszystkie one mogą być istotnymi czynnikami, ale jest jeden, najważniejszy powód, przez który ten plan się nie udał – powiedziałem.

– Jaki to powód? – spytał z zainteresowaniem WP.

Zamilkłem na chwilę, żeby sprawdzić, czy WP jest gotów na to, co chcę mu powiedzieć. Efektu moich słów nie da się przewidzieć, ale nie można tego uniknąć. Powiedziałem wprost:

– Ty jesteś tym powodem.

WP był zaskoczony, a potem zaczął się bronić:

– Ja? – zapytał z niedowierzaniem. – To ja wymyśliłem plan! To ja wciąż i wciąż próbuję go zrealizować! To nie moja wina, że go nie wykonują.

Cierpliwie słuchałem.

– Kierownicy zakładów, zespoły dystrybucyjne i sprzedażowe nie wspierają planu w pełni – kontynuował. – Więc jak mam go wykonać? Nie pracuję z nimi w oddziałach. Nie mogę sprawić, żeby mnie słuchali.

Z każdą chwilą słowa WP stawały się coraz mniej stanowcze. Szybko zorientował się, co robi: szuka wymówek.

Wyjaśniłem mu, że bezpośrednią odpowiedzialnością dowódcy jest sprawić, by ludzie słuchali, wspierali i wykonywali plany. Żeby mieć pewność, że zrozumiał, powiedziałem:

– Nie możesz zmusić ludzi, żeby cię słuchali. Nie możesz ich zmusić, żeby wykonywali plan. To może być chwilowe rozwiązanie dla małego zadania. Ale żeby wdrożyć prawdziwą zmianę, żeby doprowadzić oddział do osiągnięcia czegoś złożonego, trudnego albo niebezpiecznego, nie możesz ich do tego zmusić. Musisz nimi dowodzić.

– Dowodziłem nimi – zaprotestował WP – ale nie chcieli działać.

Lecz wcale nimi nie dowodził, a przynajmniej nie efektywnie. Wyraźną miarą tego był fakt, że nie udało mu się wdrożyć planu.

– Kiedy dowodziłem plutonem SEAL lub jednostką operacyjną SEAL podczas działań bojowych, to myślisz, że wszystkie akcje kończyliśmy sukcesami? – spytałem.

Potrząsnął głową.

– Nie.

– Dokładnie – zgodziłem się. – Jasne, dowodziłem w wielu akcjach, które poszły dobrze i osiągnęły swoje cele, ale nie zawsze. Dowodziłem także, kiedy wiele rzeczy szło nie tak z różnych powodów: złych danych wywiadowczych, błędnych decyzji podwładnych liderów, pomyłek strzelców, współpracujących jednostek, które nie działały zgodnie z planem; lista się na tym nie kończy. Walka to niebezpieczna, złożona i dynamiczna sytuacja, gdzie wszystko może pójść nie tak w dowolnym momencie i kosztować kogoś życie. Nie da się kontrolować każdej decyzji, osoby, wydarzenia. To niemożliwe. Ale powiem ci coś. Kiedy coś się dzieje nie tak, to wiesz, kogo obwiniam? – spytałem, przerywając na chwilę, żeby to przetrawił. – Siebie samego.

Kontynuowałem:

– Wszystko, co dzieje się na polu bitwy, jest moją, dowódcy, odpowiedzialnością. Wszystko. Jeżeli oddział wsparcia nie wykonał, czego potrzebowaliśmy, to widocznie nie wydałem jasnych poleceń. Jeżeli obsługujący cekaem zaatakował kogoś poza jego polem ognia, to nie upewniłem się, że rozumie, gdzie jest jego pole ognia. Jeżeli przeciwnik zaskoczył i zaatakował nas w sposób, którego się nie spodziewaliśmy, to nie przemyślałem wszystkich możliwości. Nieważne, co by się stało, nigdy nie mogłem winić innych, kiedy coś poszło nie tak.

WP się zamyślił. Po chwili ciszy powiedział:

– Zawsze myślałem, że jestem dobrym liderem. Zawsze byłem na takiej pozycji.

– To może być jeden z problemów: w głowie wszystko robisz tak, jak trzeba. Kiedy coś idzie nie po myśli, to zamiast spojrzeć na siebie, obwiniasz innych. Ale nikt nie jest nieomylny. Przy ekstremalnym przywództwie musisz zrezygnować z ego i prywatnych celów. Liczy się tylko misja. Jak sprawić, żeby oddział skutecznie egzekwował plan misji? – kontynuowałem. – Musisz zapytać sam siebie. O to właśnie chodzi w ekstremalnym przywództwie.

WP pokiwał głową, bo zaczynał rozumieć koncepcję oraz jej skuteczność.

– Sądzisz, że każdy z twoich pracowników jest otwarcie nieposłuszny? – spytałem.

– Nie – odpowiedział WP.

– Jeżeli tak by było, należałoby ich zwolnić. Ale to chyba nie ten przypadek – kontynuowałem. – Twoich ludzi nie trzeba zwalniać, trzeba nimi dowodzić.

– Więc co robię źle jako lider? – spytał WP. – Jak mogę nimi dowodzić?

– Wszystko zaczyna się od ciebie – powiedziałem. – Musisz przyjąć całkowitą odpowiedzialność za niepowodzenie wdrożenia nowego planu. Ty ponosisz winę. I właśnie to musisz powiedzieć zarządowi.

– Zarządowi? Żartujesz? – spytał z niedowierzaniem WP. – Nie mam nic przeciwko wzięciu jakiejś części odpowiedzialności na siebie, ale to nie jest całkowicie moja wina.

Choć zaczynał widzieć światełko w tunelu, to wciąż nie chciał zaakceptować przypisania sobie całej winy.

– Aby wykonać plan i zostać skutecznym dowódcą, musisz zrozumieć i wziąć na siebie pełną odpowiedzialność – powiedziałem. – Musisz ją sobie zawłaszczyć.

WP dalej nie był przekonany.

– Jeżeli jeden z kierowników produkcji przyjdzie do ciebie i powie: „Mój oddział nie daje rady”, to co powinieneś odpowiedzieć? Obwiniłbyś jego oddział? – spytałem.

– Nie – przyznał WP.

Wyjaśniłem, że jako oficer odpowiedzialny za szkolenie oddziałów SEAL na Zachodnim Wybrzeżu wymyślałem dla nich bardzo wymagające scenariusze, mające ich przygotować do walki w Iraku i Afganistanie. Podczas symulowania najgorszych możliwych wersji wydarzeń prawie zawsze to postawa dowódców SEAL decydowała, czy oddział odniesie sukces, czy nie. Wiedzieliśmy, że te misje treningowe są trudne, bo sami je tworzyliśmy.

W niemal każdej sytuacji pojawiali się dowódcy, którzy, kiedy ich oddziałom i plutonom nie poszło za dobrze, obwiniali wszystkich i wszystko – towarzyszy, podwładnych dowódców lub scenariusz. Obwiniali sztab szkoleniowy SEAL, nieodpowiedni ekwipunek czy poziom doświadczenia podwładnych. Nie chcieli przyjąć odpowiedzialności, co kończyło się słabą skutecznością i zawaleniem misji.

Najlepiej funkcjonujące jednostki SEAL posiadają liderów, którzy biorą odpowiedzialność za każdy błąd czy niedociągnięcie. Podczas odprawy po misji szkoleniowej ci dobrzy liderzy SEAL zawłaszczali wszystkie błędy, pytali, jak mogą się poprawić, i wymyślali sposoby na pokonanie przeszkód podczas kolejnej sesji. Najlepsi z liderów panowali nad swoim ego, akceptowali swoją winę, szukali konstruktywnej krytyki i zapisywali, co jeszcze mogą robić lepiej niż dotychczas. Korzystali z zasady ekstremalnego zawłaszczania i dzięki temu ich plutony i jednostki operacyjne SEAL dominowały.

Kiedy zły dowódca SEAL rozpoczynał odprawę od obwiniania wszystkiego wokół, jego postawę natychmiast przejmowali podwładni i członkowie oddziału. Szybko i oni obwiniali wszystko wokół, a oddział nieuchronnie stawał się nieskuteczny i niezdolny do poprawnego wykonania planu.

Mówiłem dalej:

– W takich przypadkach kończyłeś z jednostką, która nigdy się o nic nie obwiniała. Szukali tylko ciągle usprawiedliwień i nigdy nie naprawiali swoich błędów. Porównaj ich teraz z dowódcą, który przyjął winę na siebie. Powiedział: „Podwładni liderzy podjęli złe decyzje, musiałem za słabo wyjaśnić nasz cel” albo: „Oddział szturmowy nie zadziałał, jak chciałem. Muszę się upewnić, że lepiej rozumieją, co mam na myśli, i dokładniej to przećwiczyć”. Dobrzy liderzy zawłaszczają błędy i niedociągnięcia. To kluczowa różnica. Jak myślisz, jak plutony i oddziały operacyjne SEAL zareagowały na tego typu dowodzenie?

– Musieli je przyjąć z szacunkiem – przyznał WP.

– Właśnie. Zauważyli ekstremalne zawłaszczanie w dowódcach i wskutek tego sami zaczęli stosować tę zasadę na całej długości łańcucha dowodzenia aż do najbardziej juniorskich stanowisk. Próbowali jako grupa rozwiązać własne problemy, zamiast wymyślać, kogo można za nie obwinić. Dla tych patrzących z zewnątrz, jak instruktorzy podczas szkolenia lub zarząd firmy, różnica jest oczywista.

– I tak właśnie wyglądam w oczach zarządu: obwiniam wszystko i wszystkich – zorientował się WP.

– Jest tylko jeden sposób, żeby to naprawić – powiedziałem.

Przez kilka kolejnych dni pomagałem WP przygotować spotkanie z zarządem. Czasami przyjmował postawę obronną, nie chcąc wziąć na siebie winy. Czuł wyraźnie, że wiedzą przewyższa wielu członków zarządu i miał prawdopodobnie rację. Ale to nie zmieniało faktu, że był dowódcą oddziału, który zawala misję. Kiedy powtarzaliśmy jego część prezentacji przed zarządem, nie byłem przekonany, że tak naprawdę zawłaszczył całość odpowiedzialności za porażki zespołu, co mu otwarcie powiedziałem.

– Mówię dokładnie to, co mi kazałeś – odparł WP. – Powód, dla którego ta misja się nie udała, to moja nieskuteczność w egzekwowaniu planu.

– I to jest właśnie problem – powiedziałem. – Mówisz to, ale nie jestem przekonany, czy wierzysz w te słowa. Spójrz na swoją karierę: osiągnąłeś niesamowite rzeczy, ale na pewno nie jesteś idealny. Nikt z nas nie jest. Wciąż się uczysz i rozwijasz, jak my wszyscy. A to jest dla ciebie lekcja: jeżeli weźmiesz się do tego zadania raz jeszcze, jeżeli trzeźwo spojrzysz na to, jak dowodzisz i co możesz zrobić lepiej, to wynik będzie całkowicie inny. Ale musisz zacząć teraz, od spotkania z zarządem. Odstaw ego i weź na siebie tę porażkę. Członkowie zarządu będą pod wrażeniem tego, co zobaczą i usłyszą, ponieważ większość ludzi tego nie potrafi. Uszanują twoje ekstremalne zawłaszczenie. Weź odpowiedzialność za porażki. Wyjdziesz z tego silniejszy niż kiedykolwiek – podsumowałem.

Na spotkaniu z zarządem WP właśnie to zrobił. Przyjął na siebie winę za niewykonanie celów produkcyjnych i przedstawił rzetelną listę środków naprawczych, jakie wprowadzi, aby zapewnić wykonanie planu. Lista zaczynała się od tego, co on zrobi inaczej, a nie co inni muszą zrobić. WP był na dobrej drodze do ekstremalnego przywództwa.