Читать книгу Юнит-экономика. Решения на данных для стартапов и бизнеса - - Страница 7

В целом бизнес и подход к использованию юнит-экономики в XX веке не отличался от того, что делал Пиль в XIX веке, но все же некоторые изменения в бизнесе произошли. Сначала инвесторы в массе своей увидели, что зарождающаяся в начале 70-х годов компьютерная индустрия – это колоссальные возможности для заработка. Компании росли как на дрожжах и приносили огромную прибыль. Например, известно, что Уоррен Баффет, встретившись с Биллом Гейтсом в 80-х, купил акции Microsoft и заработал 37 млрд долларов5.

Поэтому, начиная с 80-х, огромное число инвесторов пристально следит за тем, что происходит в этой новой индустрии: появление персональных компьютеров, борьба Microsoft против Apple и так далее, все хотят увидеть новую золотую жилу.

И вот в конце 1989 года английский ученый, работающий в CERN, Тимоти Бернерс-Ли предложил проект, позволяющий обмениваться информацией, публикуя гипердокументы, которые связаны между собой гиперссылками, – фактически он придумал Интернет в его современном виде, или Всемирную паутину.

Создание Бернерсом-Ли таких технологий и новинок, как веб-сервер, веб-браузер с возможностью быстрого создания веб-страниц, просто взорвало мир, стали массово появляться интернет-проекты. 6 августа 1991 года Тимоти Бернерс-Ли опубликовал в сети первый в мире веб-сайт. Что интересно, я впервые вышел в сеть Интернет и зашел на какой-то сайт в 1995 году, всего спустя четыре года после того, как появился Интернет в нынешнем виде.

За всем этим наблюдали инвесторы, уже не желая упускать прибыль, они начали массово вкладываться в новые технологические компании, которые стали появляться за счет минимального порога входа. При этом многие инвесторы упустили из виду, что для таких компаний наличие Интернета является лишь инструментом для ведения реальных бизнес-процессов. Например, в это время появляется нынешний гигант индустрии Amazon, который являлся изначально исключительно магазином, получавшим заказы через Интернет, но при этом свою деятельность он осуществлял в реальном мире и имел полноценные бизнес-процессы.

Однако многие компании просто создавали сайты, которые использовались другими людьми, например, для создания собственных веб-сайтов, фактически не зарабатывая денег. Также производители телекоммуникационного оборудования, такие как Cisco, Nortel и другие, начали инвестировать в производственные мощности, рассчитывая на то, что скоро спрос на их продукцию вырастет кратно.

Все эти и многие другие факторы, о которых вы можете прочитать в различных источниках, их и сейчас легко найти в сети6,7, привели к тому, что венчурные инвесторы стали вкладывать средства в любую компанию, которая хоть как-то связывала себя с Интернетом. К венчурным инвесторам присоединились молодые миллионеры, сотрудники технологических компаний, которые стали миллионерами в результате IPO. Они знали, что интернет-компании делают такие же, как они, инженеры, программисты, и верили, что их ждет успех.

При этом интернет-компании тратили огромные средства на рекламу и считали необходимым прежде всего увеличивать свою аудиторию, а уже потом зарабатывать прибыль акционерам. Иногда это приводило к абсурдным ситуациям: компания закатывала вечеринку в честь открытия сайта8. Расходы на рекламу стали просто сумасшедшими: если на 33-й суперкубок, крупнейшее спортивное шоу США, купили рекламу только две интернет-компании, то на 34-й суперкубок – уже 17 из 61 рекламодателя (некоторые источники указывают от 12 до 19 интернет-компаний, в зависимости от того, что считать доткомом).

10 марта 2000 года индекс NASDAQ достиг максимума – 5048,62 – и потом рухнул. Мало того, если NASDAQ терял свои позиции, то S&P500 в этот момент демонстрировал рост, это означало, что инвесторы разочаровались в интернет-компаниях и начали выводить средства в традиционный и понятный им бизнес.

На самом деле нас должно интересовать не только то, что крах доткомов привел к падению рынка и интереса к интернет-компаниям, но и то, что, как и любой кризис, он принес очищение рынку от плохих игроков и слабых фирм. Огромное число компаний разорились, многие потеряли львиную долю капитализации. Но при этом лучшие, имеющие ликвидность, сумевшие сохранить веру инвесторов либо прибыль, выжили, и некоторые из них, такие как Google или Amazon, являются лидерами в мировом бизнесе.

Но главное, что заставило меня упомянуть этот период в книге – зарождение и становление популярной новой модели бизнеса, а именно Soft as a Service, или SaaS, – программное обеспечение по подписке. Выжившие интернет-компании всячески искали возможность заработать на своих пользователях. И если существующие гиганты, такие как Microsoft, Norton, Adobe и другие, продавали программное обеспечение задорого и в коробках, то новые

компании столкнулись с проблемой: они не могли продавать никакие коробки, их программное обеспечение состояло из веб-сайта и было ровно в одном экземпляре, пользователи заходили на сайт и получали доступ к продукту из любой точки мира одновременно. И тогда было решено продавать доступ к продукту по подписке, за небольшую сумму денег в месяц за право им пользоваться. Тогда это стало революцией, а сейчас для нас является нормой, и мы с удовольствием платим за множество подписок на различный софт, например, онлайн-кинотеатры, которые дают доступ к огромному числу фильмов по цене двух походов в кино.

Однако новая модель хоть и стала успешной, и привлекла внимание множества людей, но и породила новые проблемы – компаниям стало трудно понять, а сколько им надо продать продукции, чтобы окупить затраты на производство, фактически тот же самый завод, где вместо паровых машин теперь сидели программисты. И если существующие гиганты легко могли рассчитать, сколько им нужно произвести коробок с программным обеспечением, чтобы принести нужную прибыль инвесторам, то в интернет-компаниях производили продукт в единственном числе и лишь давали право использовать его огромной аудитории за небольшую плату.

Кроме того, произошла перестройка понимания ключевого процесса в бизнесе, и вместо продажи продукции у Пиля интернет-компании пришли к покупке клиентов. Дело в том, что интернет позволял работать сразу со всем миром, и растущее число компаний приводило к огромной конкуренции за аудиторию, тратились сумасшедшие деньги на привлечение одного клиента. Мы помним, это даже послужило одной из причин краха доткомов, расходы на которые не покрывались разовым платежом за подписку. Но при этом прелесть подписной модели была в том, что клиенты, оформив подписку, платили не один раз, а много. А значит, оценивая среднее число платежей, поступающих от одного клиента, можно оценить затраты на его привлечение – соответственно, тратить на это больше денег, чем мог позволить себе Пиль в XIX веке.

Этот переход от продажи товара к покупке клиента привел к пересмотру самой юнит-экономики, где расчет маржинальной прибыли стали вести на клиента, а не на единицу продукции. С одной стороны, инструмент стал более совершенным, он позволил реально оценивать эффективность рекламных кампаний, с другой – породил много новых сложностей, например, теперь предпринимателям нужно было погружаться в когортный анализ для того, чтобы правильно рассчитывать юнит-экономику.

Вот так один финансовый кризис вызвал изменение юнит-экономики и позволил новым компаниям по-новому использовать старые принципы для своих новых бизнес-моделей. На страницах этой книги мы еще раз увидим, как уже другой кризис привел к появлению новых подходов к менеджменту, которые, совместно с юнит-экономикой, позволили предпринимателям ответить на массу вопросов, упомянутых нами в начале этой главы.