Читать книгу Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - - Страница 10

1. Самообман. Непринятие или непонимание своей некомпетентности.

Одна моя знакомая решила купить готовый бизнес – небольшую табачную лавку. Сама она работала в строительной компании и имела мало отношения к приобретаемому бизнесу. Уволилась, искала себя, и у нее была некая сумма, которую она могла потратить, чтобы затем получать потенциальную стабильную прибыль. В итоге спустя 3 месяца она уже подумывала его продать, так как не оценила, сколько времени, сил и энергии необходимо этому уделять. Она не была примером девушки, у которой много денег, и она не знает, куда их потратить. Она сама все заработала и знала цену деньгам.

Более правильным в этом случае было бы разобраться в бизнесе, понять его, оценить все метрики (прибыль, время собственника в самом бизнесе, риски и т. п.) и/или выступить инвестором, поставить управляющего, который управлял бы этим бизнесом, и иметь средства на его оплату, или самому стать специалистом и управлять уже с нужными компетенциями. Но, как правило, такие девушки (это собирательный образ, не лично она) имеют ограниченный бюджет, у них нет ресурсов на наемного руководителя и нет времени на то, чтобы стать специалистом. Лучшее решение в этом случае – не покупать. «Смелость и отвага» – девиз, который бизнес не прощает, а что касается удачи, я предпочитаю делать расчеты и прогнозы и только потом полагаться на удачу. Удача в бизнесе важна, но она должна стоять на фундаменте цифр и уверенности.

2. Застревание. Прошлые инструменты не работают.

В данное время, в эпоху неопределенности, когда каждый день приносит новые вводные (меняется рынок, меняется покупательское поведение, меняются цепочки поставок), необходимо менять инструменты и подходы. Нельзя выжить не меняясь. И это касается не только механизмов в компании, но и состояния руководителей.

На консультациях или при общении с коллегами часто вижу такую картину.

Совещания как проводились раз в неделю, так и проводятся; никаких новых вводных, никакой обратной связи с сотрудниками. Руководители ничего не меняют, не обсуждают новые идеи, планы изменений. Они сами ничего не понимают и, чтобы не выглядеть некомпетентными, просто делают вид, что ничего не происходит, или не появляются в офисах. Но обороты начинают падать, и вот уже исчезли премии, маркетинг, командировки… В итоге сотрудники начинают себя накручивать, так как потом могут быть сокращения, весь офис демотивирован, и продажи начинают не то что падать, а лететь вниз. Состояние руководителя становится еще хуже, потому что к непониманию добавляются убытки, и это напоминает замкнутый круг.

Работайте с состоянием. Руководитель должен быть оплотом стабильности и уверенности. Покричите в машине, поплачьте дома, но, когда вы заходите в офис, все должны видеть, что у босса все под контролем. И давайте обратную связь сотрудникам: что происходит, что вы планируете делать. Спрашивайте, какие у них идеи: сотрудники общаются с клиентами и конкурентами (да, не испытывайте иллюзий, общаются), и, когда встает вопрос выживания, они сами расскажут, что делают другие, где боль клиентов. И вы как руководитель сможете работать с этой информацией и выбирать лучшую на данный момент стратегию.

Работайте с цифрами. Регулярно. Если не было отчетов и совещаний – внедрите: сейчас (хотя это было нужно еще в самом начале) надо регулярно отслеживать важные для вашего бизнеса показатели.

• Клиенты (сколько было до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.

• Продукт (сколько было продаж до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.

• Анализ затрат – что можно сократить, что можно пересмотреть.

• Финансовый отчет – отслеживайте конверсию, оборот, маржу, склад.

• Бизнес-процессы – где можно улучшить, сократить.

Пример. Общаясь с директором одной компании, я выяснил, что до настоящего момента он видел, что есть прибыль, и, значит, все нормально. Сейчас прибыли нет, бизнес падает, и нет понимания, что не так.

Мы прошли по вышеупомянутому плану.

• Контроля клиентской базы нет. Нет понимания, кто постоянный клиент, кто разовый, кто приносит больше денег, а где работа в ноль. Все у менеджеров «в голове». Руководитель не понимает, что, если они уйдут, ситуация еще больше усугубиться.

• Есть несколько продуктов, которые компания продает. Понимания, сколько зарабатывается на каждом из них, нет. Что просят клиенты, то и продаем.

• Анализ затрат не ведется. «В голове» постоянные затраты: аренда, зарплата, мелкие расходы, которые не должны превышать Х рублей в месяц.

• Финансовой отчет ведет бухгалтер. Но бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, и он не показывает ваши реальные показатели. Должен быть операционный бюджет, бюджет движения денежных средств, а в идеале – финансовое планирование и финансовая модель вашего бизнеса.

• Финансового планирования нет, нет контроля, в итоге начали возникать кассовые разрывы. Менеджеры нерегулярно получают зарплату, ситуация осложняется, так как они демотивированы.

Еще одна ситуация: после анализа бизнеса клиента я выдал собственнику заключение о том, что его наемный директор и его команда некомпетентны. Директор не умел управлять, контролировать – хорошо, что сам это понимал и даже не спорил. Команда была в раю – делай что хочешь, никто ничего не требует.

Собственник был в шоке, мы обсудили мою аргументацию, и я предложил два пути.

1. Повышать компетенции руководителя и команды.

2. Делать плавную замену людей.

Собственник взял паузу на обдумывание. Спустя некоторое время, когда я спросил решение, то был удивлен, так как все очень быстро поменялось. Бывший директор ушел, ушел и самый опытный менеджер. И собственник радостно мне сказал, что один из поставщиков как раз ушел с рынка и он взял директором руководителя этой ушедшей компании. Я попросил нас познакомить и дать возможность пообщаться с новым директором. Каково же было мое удивление, когда я увидел молодого человека с безумными глазами, так как, помимо управления людьми, которых у него ранее не было в подчинении, на него навалились бухгалтерия, финансы, административные вопросы. Я еще какое-то время позанимался с новым директором, пытаясь направить его и повысить компетенции, но «причинять добро» – неблагодарное дело, должен быть запрос, а его у нового директора пока нет, к сожалению. Мне жаль этого собственника, потому что он делает еще одну ошибку. И мне очень хочется верить, что новому директору хватит энергии самостоятельно научиться необходимым компетенциям и преодолеть все преграды, сделать правильные выводы из ошибок, и пожелать, конечно же, чтобы удача была рядом.