Читать книгу Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - - Страница 7

Итак, вы сформулировали миссию вашей компании, отвечающую на вопросы «Зачем вам этот бизнес?», «Какой смысл существования вашей компании на рынке?» Это как фундамент, на котором будут строиться и ценности, и стратегия, и цели. Далее сформулировали ваши ценности – принципы, следуя которым, вы общаетесь с сотрудниками и рынком.

Благодаря миссии вы сформулировали цель; затем вам нужно понять, как к этой цели прийти, создать некую «дорожную карту» развития вашего бизнеса.

Приведу пример.

Детский игровой центр в торговом центре. Изначальный запрос: бизнес становится убыточным, найти причины падения выручки и сформировать гипотезы по выравниванию ситуации. Собственник прошел несколько известных программ по построению отдела продаж, даже внедрил CRM – результата как не было, так и нет, несмотря на потраченные время и деньги. На тот момент был только входящий трафик клиентов, которые отмечали дни рождения детей или заходили на несколько часов поиграть в развлекательную зону в выходной день. Были попытки рекламы, но и они не принесли особого результата.

Я провел диагностику, опросил сотрудников, поговорил с собственником. Из последнего удалось «вытащить» видимую им цель бизнеса: он хочет делать счастливыми детей и родителей.

Был проведен аудит бизнеса (точка А).

1. Опросная беседа с собственником компании – понять его картину реальности.

2. Опросная беседа с руководителями и сотрудниками – понять реальную картину.

Здесь меня часто спрашивают: зачем проводить беседу и с «верхами», и с «низами»? К этой практике я пришел через опыт. Достаточно часто, будучи наемным сотрудником, я видел, как руководители не хотят вникать в операционную деятельность (по разным причинам). И даже простая задача, например сколько процентов клиентов категории Б в городе Омске закупили у нас 5 позиций ассортимента за последний квартал, заставляла ответственного сотрудника бегать по департаментам и просить создать такой отчет в системе, так как его просто не существовало. Руководитель этого сотрудника получает запрашиваемые данные, хмыкает, что они «приемлемые», и команда движется дальше после очередного совещания. А то, что сотрудник потратил неделю, уговаривая ответственных поставить акцепт на заявке в IT-отдел, и «танцы с бубнами» перед самим отделом для продвижения этой заявки, остается за кадром.

Таким образом, в картине от руководителя может быть указано, что сотрудник неэффективный, и консультант или новый руководитель могут смотреть на этого сотрудника под углом этой информации. А получив от сотрудника другую картину (его вариант развития событий), можно сделать предположение (и потом его доказать или опровергнуть), что проблема может заключаться и в форме обратной связи от сотрудников руководителю (есть компании, где говорить, что по таким-то причинам задачу выполнить невозможно, или задавать уточняющие вопросы считается дурным тоном) или в том, что руководители не формируют нужные метрики для отслеживания показателей бизнеса и не создают инфраструктуру для этого (форма и наполнение отчетов). Или могут быть другие гипотезы, но часто у крупных начальников нет времени для погружения в каждую проблему, и они могут сделать поверхностные выводы, что приведет к неэффективным решениям. Согласитесь, что качество аудита консультанта или эффективность нового руководителя в том случае, если они примут картину мира собственника или руководителя как истину, и в том, если они найдут истинную причину проблемы, будут разными.

3. «Тайный покупатель» – проверить уровень сервиса, испытать на себе, что нравится, а что нет.

4. Финансовый аудит – проверить, есть ли бюджеты, осуществить финансовый контроль.

5. Наблюдение – как выглядят текущие бизнес-процессы.

Была разработана идеальная картина (точка Б).

1. Составил карту бизнес-процессов, где описал, кто что делает, за какой блок отвечает.

2. На основании данных от тайного покупателя предложил полную поэтапную замену персонала.

3. Предложил внедрить бюджеты и контролировать их в реальном времени.

4. Разработал маркетинговую стратегию.

5. Предложил ввести автоматизированную систему учета клиентов и измерять метрики.

6. Рекомендовал разработать дополнительные каналы сбыта и повысить качество сервиса.

6.1. Для родителей:

– возможность на время оставить ребенка и заняться своими делами;

– мастер-классы, чтобы увлечь ребенка;

– возможность отметить праздник отдельно от детей, пока они будут заняты и под присмотром;

– дополнительные услуги (фото- и видеосъемка, аниматоры, зона с игровыми автоматами).

6.2. Для детей:

– большое разнообразие игр;

– много развлекательных программ;

– яркие эмоции и впечатления.

Был разработан план мероприятий (из точки А в точку Б).

1. Нужен новый персонал: обученный, живой и вовлеченный (на тот момент были «сбитые летчики» с грустными глазами).

2. Необходимо создать профиль кандидатов; разработать программу подбора, найма, адаптации и аттестации персонала, учитывая цель собственника.

3. Разработать мотивацию персонала (материальную и рассмотреть нематериальную).

4. Сформировать бюджет и учесть все расходы.

5. Сформировать отдельные услуги: няня, присмотр за детьми.

6. Упаковать новый оффер и понять, как донести его клиентам.

7. Сделать модуляцию финансовой модели.

8. Определить стоимость новых услуг.

9. Изучить конкурентов и сделать «вкусную» упаковку новых услуг.

Все эти инициативы были ранжированы по важности с учетом влияния на прибыль, ресурсов, необходимых для внедрения; были расставлены приоритеты. Так составляется «дорожная карта» изменений/роста вашего бизнеса.

Итак, на первой встрече клиент выдвинул две гипотезы.

1. «Может, просто всех поменять? Придут новые, свежие, и все будет хорошо».

2. «Может, нанять нового управляющего и он будет всех строить?»

И из этого вырос целый блок инициатив с бюджетом, сроками, ответственными и приоритетами. Как вы думаете, получил бы собственник больше прибыли и был бы счастлив без изменений, просто реализовав одну из гипотез?

Как вы понимаете, делать все одновременно сложно, и это требует больших затрат, как финансовых, так и временных, и большого набора компетенций. Часто собственник берет что-то одно, то, что он понимает немного лучше, и строит иллюзию, что остальное он будет внедрять потом, шаг за шагом. Думаю, не открою секрет, если скажу, что и первое не доводится до конца: операционка не дает качественно заняться этой задачей, или меняется какое-то внешнее условие, например рядом появляется конкурент. И в итоге все бросается и формируются новые цели или делаются «глупые» шаги. Например, в случае с конкурентом резко снижается цена, чтобы удержать клиентов, но в результате просто уменьшается прибыль, которая и так не устраивает. Замкнутый круг.

Я уверен, что в глубине души вы понимаете, что правильное решение – не снижать цену, а иметь карту изменений и расширять сервис, чтобы выбрали данный центр, а не конкурентов.

Кстати, вы обратили внимание: уже из нескольких примеров видно, что, когда собственники отвечают на вопрос про цели, они говорят не только про деньги, а про то, что хотят сделать мир лучше или привнести в него какую-либо ценность? Вы бы видели, как у них после этого горят глаза, как они с новой энергией начинают работать: появилась цель, которая зажигает их; стало понятно, куда плыть.