Читать книгу Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - - Страница 8

Как часто, общаясь на консультациях с собственниками из разных сфер бизнеса, я вижу следующую картину: собственник совмещает в себе несколько позиций (ролей). Важно понять, что в каждом бизнесе эти роли должны быть распределены.

• Должен быть администратор – тот, кто следит за соблюдением правил и стандартов, даже если это просто на уровне «мы решили, что будет так».

• Должен быть тот, кто отвечает за приток клиентов. Менеджер по продажам, отдел продаж. И если есть менеджер или отдел, у них должен быть руководитель.

• Должен быть отвечающий за финансы или финансы + бухгалтерию. Бухгалтер (собственный или на аутсорсинге), финансист или экономист.

• Должен быть тот, кто занимается развитием, инвестициями. Руководитель, партнер, собственник. Он должен думать, что будет завтра, послезавтра.

Чтобы легче было понять про роли, представьте себе каждую роль как станок, который должен произвести продукт. Этот продукт и будет являться результатом работы.

• Администратор: конечный продукт – это порядок. Соблюдение процессов в компании.

• Отдел продаж – оплаченные счета. Не переговоры, не выставленные предложения, а деньги на счете.

• Руководитель отдела продаж – контроль воронки. Сколько звонков, встреч, переговоров провел отдел продаж, сколько сделал коммерческих предложений и выставил счетов. Он должен не за 4 дня до конца месяца понимать, что план будет выполнен на 70 %, и думать, что делать, а понимать в любой день, что происходит, нужно ли корректировать работу менеджеров, или все идет по расписанию. Контроль наличия потенциальных клиентов, направлений, проектов и т. п. То есть то, что принесет деньги завтра.

• Финансист – работа компании идет согласно бюджетам; в случае отклонения все понимают, что делать. Есть карта риск-менеджмента. Бухгалтерия – все налоги оплачены, есть вся документация, приказы и положения, в системе учета полный порядок.

• Тот, кто занимается развитием, должен контролировать, чтобы компания развивалась согласно плану. Он должен понимать стратегию на пару ходов вперед, чтобы не быть «догоняющим», и требовать соблюдения плана.

Эти роли могут быть объединены, если вы один, разделены, если у вас есть компаньон, или какие-то из них могут быть делегированы, если у вас есть подчиненные. Но важно осознавать, что это разные функции. Результаты вы должны спрашивать с сотрудников, а если вы выполняете все это сами, то регулярно задавать себе эти вопросы.

Одна из частых причин обращения – запрос на выход из операционки. У руководителя, который «увяз» в ней, нет времени заниматься развитием и, соответственно, нет прибыли. Точнее, она может то присутствовать, то отсутствовать – нет системности. Про команду, управление и контроль мы поговорим ниже, а здесь рассмотрим главную причину. Она заключается в том, что собственник взвалил на себя все роли, ему просто некогда остановиться и проанализировать текущую ситуацию, понять, куда хочется идти и что для этого надо. Каждый день – это битва, день сурка. Какое там «развитие» или «остановиться»? Остановка смерти подобна; нужно бежать, ползти, и если нет сил, то хотя бы лечь в направлении… А вот в каком направлении, часто спрашиваю я на консультациях. И вижу в глазах непонимание. Вперед, к прибыли. Никто, кроме самого собственника, не знает, как правильно, как лучше и эффективнее. И вот когда я к ней (к этой прибыли) приду, то найму менеджеров, помощников, и все сразу станет по-другому. Узнаете себя?

Расскажу один интересный кейс.

Небольшая компания, занимающаяся поставками сложного технического оборудования на коммерческие объекты, участвует в государственных тендерах. Два собственника – муж и жена, Игорь и Елена. Есть штат персонала, офис, склад. Все держится на энергии и энтузиазме собственников. Изначальный запрос – провести стратегическую сессию для персонала, так как владельцы чувствуют, что нет команды, а при этом стоят большие цели и есть желание развиваться. В ходе первичной беседы возникла гипотеза: проверить персонал с привлечением профайлинга, так как по описанию текущей картины взаимодействия сотрудники не хотели брать ответственность и за каждым решением приходили к собственникам. Для того чтобы строить планы и карту развития, нужно было понять, способна ли текущая команда с таким подходом «переварить» новые объемы, управлять людьми и брать ответственность, или просто придется сократить объем сна и отдыха собственников. Забегу вперед: после проведения профайлингового исследования и внедрения изменений все сотрудники, кроме двух человек, ушли или были уволены.

Что такое профайлинг? Профайлинг – определение психотипа человека, выявление его мотивирующих стимулов, прогнозирование уровня риска от сотрудника. Он также позволяет понять компетенции и помогает руководителю не ошибиться.

Например, вас покидает технический директор, и вы решили повысить инженера Ивана, чтобы не искать нового сотрудника, не терять деньги и время. Он предан компании и работает много лет. А через некоторое время Иван уходит. И вы остаетесь без технического директора и без опытного инженера, недоумевая: зарплата выше, почему он ушел?.. А его психотипу это было не нужно. Ему было комфортно приходить в 10:00 и уходить в 18:00; его зарплата была распланирована на пару лет вперед, и он четко понимал: эту сумму он откладывает на лодку, эту – на новую броню в «танчиках», эту часть отдает жене, и отдых у него со второй половинкой, как и в последние годы, будет в санатории под Геленджиком. А тут прибавка к зарплате, новые задачи и ответственность, и жена начала планировать ремонт у тещи, уже не до лодки – надо ехать выбирать обои и искать отель в Турции вместо понятного Геленджика. Он получил стресс и решил, что ему лучше уйти.

Или менеджер хочет больше денег, и вы боитесь, что он уйдет, а платить больше не можете. Если вы поймете его психотип и сделаете его, например, лицом компании, он будет во всех каталогах, он останется, потому что его психотип мотивируют не только деньги.

Профайлинг также позволяет выявлять хищения и кражи, благодаря чему его часто применяют в сложных делах и для проверки сотрудников.

Вернемся к ролям, так как в данной компании оба собственника занимались всем, и они даже условно разделили между собой обязанности: поиском и сопровождением проектов занимается Игорь, а всю операционную работу ведет Елена, выполняя в том числе роль руководителя, финансиста и взяв на себя контроль бухгалтерии.

Проблемы:

• ни на что нет времени, так как оба собственника в операционке;

• сотрудники – просто исполнители и не принимают решения, ими никто не занимается, не руководит в полном смысле этого слова;

• отсутствует финансовое планирование, что приводит к кассовым разрывам; люди живут в состоянии неопределенности (получат они бонусы или нет, сколько получат и когда);

• достаточно большой объем маржи съедают неучтенные расходы, так как роль куратора проекта «размазана» между одним из собственников и прорабом; собственник надеется, что прораб все учтет, а тот считает, что это должен учитывать собственник, а его задача – получить проект и план работ и просто их выполнить/проконтролировать.

Например, заключили договор, подписали смету. Но выяснилось, что объект входит в перечень архитектурного наследия и нельзя разбирать дверной проем, чтобы занести негабаритное оборудование. Пришлось заказывать кран – как вы понимаете, этого никто не учел, об этом даже не подумали.

Первое, с чего я начал этот проект (после профайлинга), – составил карту бизнес-процессов со стороны собственников. Как, по их мнению, живет их компания. Здесь можно выделить две ошибки.

1. Все процессы завязаны на двух собственниках, каждый шаг проходит через них.

2. У сотрудников нет свободы в принятии решений, так как нет доверия, по любому вопросу они идут к собственнику. И собственники вроде бы хотят, чтобы они наконец сами принимали решения, но те все равно обращаются за согласованиями. И как им довериться? Замкнутый круг.

Далее я провел аналогичный опрос персонала, где также выделил две проблемы.

1. Многие сотрудники некомпетентны, и ими нужно заниматься (руководить).

2. Нет четких договоренностей между собственниками и сотрудниками, разделения зон ответственности. В итоге сотрудники просто опустили руки. Они решают между собой, что и как сделать, а если не понимают, звонят боссам. «Это – к Мише, это – к Ольге, а это я не знаю, спрошу у Елены или Игоря».

Простыми словами я описал бы эту картину так: поначалу сложилось как сложилось, потом работы стало больше, но никто не попробовал навести порядок, и все работает на ручном управлении.

Затем я составил новую карту процессов, где были определены роли и зоны ответственности с понятными, прописанными «продуктами» на входе (что они должны получить, чтобы начать свой фронт работ) и на выходе (что они должны выдать как конечный результат). Были определены контрольные точки, которые и должны контролировать собственники (в данной бизнес-модели), весь основной функционал был распределен по ролям (а не по именам, как ранее: «это делает Николай, это – Татьяна»). Роль технического директора, роль менеджера проекта, роль менеджера по продажам, роль бэк-офиса или сопровождения (обработка заявок, логистика и т. п.), роль юриста.

Что получили на выходе.

1. Составили финансовый бюджет, начали делать планирование денежных потоков и откладывать средства, чтобы не было кассовых разрывов.

2. Стали понятны план продаж, расходные статьи – картина уже стала лучше, и собственники начали смотреть в будущее с оптимизмом.

3. Начали работать с персоналом. Проводить совещания, ставить задачи и контролировать процессы.

4. Ушли от безумного количества должностных инструкций, которые никто не читает, – сделали карту бизнес-процессов, где каждый понимал свою роль и знал, что ему делать. И тут главное – каждый понял, в каком виде ему надо выдать «продукт» его работы, чтобы запустился следующий процесс.

5. Началось смещение с тендерных поставок в коммерческие объекты.

6. Благодаря планированию и стратегии компания начала создание собственного производства и инвестирование в него.

Данный кейс показывает, насколько важно понимать роли в бизнесе. Понимать, что за каждой ролью должен стоять «продукт на выходе». И даже если вы «человек-оркестр», то по каждой из ролей вы должны сами себе регулярно отчитываться.

1. Что я хочу от бизнеса, есть ли у меня цель? Частая ошибка – считать, что цель – это деньги. Деньги – это ресурс, следствие вашей работы, которая должна вести к цели. Деньги – это оценка рынком эффективности вашей работы. Ни один ветер не будет попутным, если ты не знаешь, куда плыть.

2. Что у меня с планированием? Есть ли понимание, как я вижу свой бизнес через месяц, два, полгода? Понимаю ли я, как к этому прийти, есть ли план?

3. Что у меня с процессами? Как понять, что у вас их нет: выйдите прямо сейчас из офиса и не отвечайте на звонки и письма день-два. Если все встанет и без вас ничего не будет работать, значит, их у вас нет.

4. Что у меня с клиентами? Контролирую ли я свою базу или все «в голове» у менеджеров? Если сейчас один менеджер уйдет и выйдет новый, он поймет всю историю коммуникации с клиентами? Насколько она соответствует реальности, а не устарела полгода назад, и у клиентов уже сменились контактные лица?

5. Что у меня с финансовым планированием? Если я понимаю цель своей компании, я понимаю, какие шаги мне нужно сделать. Нужны ли мне инвестиции в людей, технологию, маркетинг и т. п. Эти инвестиции не создадут кассовый разрыв? Мои сотрудники получают зарплату и бонусы системно, без задержек, все счета поставщиков оплачены? Знаю ли я, сколько денег планирую иметь на счете через месяц? Есть ли резерв?

6. Понимаю ли я, сколько мне надо заработать, или я живу по принципу «заработаю, сколько бог пошлет»?

Регулярно задавайте себе эти и другие вопросы, находите ответы и действуйте. И даже этот шаг, уверен, даст толчок вашему бизнесу. А иначе вы просто медитируете и просите вселенную о чуде. Я тоже верю в чудеса и вселенную, но бизнес требует других подходов, иначе это хобби. Бизнес не терпит дилетантства, и я уверен, что вы вспомните когда-то успешные компании на вашем рынке, которые закрылись.