Читать книгу Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - - Страница 14

У вас есть бизнес. Как много вы думаете о рынке в целом? Что он собой представляет? Я имею в виду:

• кто ваши конкуренты;

• кто ваш клиент, какие каналы сбыта есть и какие задействованы;

• кто ваш коллега по рынку;

• как упакован ваш продукт;

• как вас воспринимают клиенты;

• будут ли вас рекомендовать;

• куда развивается рынок (тренды).

Разберем каждый из пунктов.

Кто ваши конкуренты?

Вы знаете крупных и средних игроков на рынке и считаете их конкурентами. Да, крупные игроки имеют большую долю, но я ни разу не видел, чтобы они занимали все 100 % рынка, если это не монополия, конечно. Как правило, 40–60 % поделены между несколькими крупными игроками, то есть на каждого из них приходится по 10–15 %. А оставшиеся 40–60 % делят между собой средние и мелкие компании.

Пример распределения компаний на одном из рынков

На диаграмме видно, что есть 5 компаний, занимающих 55 % рынка. Остальные компании делят оставшиеся 45 %, каждая занимает от 6 до 0,3 %. Зачем нам эта информация?

Мы часто ориентируемся на крупных конкурентов, формируем большие бюджеты, пытаясь перетянуть их клиентов или трафик в интернете (чтобы находили наш товар или услугу, или наш салон красоты был первым в поисковой выдаче), или инвестируем в новые офисы, чтобы «забрать» часть их клиентов, или в расширение и/или новые склады и т. п.

Как правило, такие стратегии мало к чему приводят (если у вас нет огромных ресурсов), помимо быстрого расходования финансов. Безусловно, новые клиенты приходят, но я ни разу не видел, чтобы благодаря этому окупились все затраты.

Более того, компании, затеявшие подобный проект, оказываются не готовы к уровню сервиса (ассортимент, логистика, склад, удобство работы с сайтом и т. п.) крупных конкурентов. Поэтому часто наблюдается обратный эффект. Клиенты посмотрели на вас, ваш сервис, разочаровались и ушли. А возвращать клиентов всегда дороже, чем найти новых.

Есть другая стратегия: посмотреть на десятки средних и мелких конкурентов и проанализировать их. Понять, почему к ним идут клиенты, что им там нравится, почему они возвращаются, и сделать так же или лучше будет проще и дешевле. А когда вы перетянете клиентов от них, можно будет «бодаться» с крупными компаниями.

Кто ваш клиент, какие каналы сбыта есть и какие задействованы?

Проведя большое количество консультаций, могу отметить, что в 9 из 10 компаний нет понимания всех каналов сбыта. Компания живет или выживает, строит планы, в то время как у нее задействована лишь часть каналов сбыта, остальные просто не охвачены. Почему? Потому что к консультациям приходят, когда уже ничего не работает, или то, что работает, не приносит ожидаемой собственником прибыли.

Везде, абсолютно везде мы с коллегами находим незадействованные каналы сбыта, будь то салон красоты, или детский центр, или агробизнес, или продажа товаров/услуг. И как приятно видеть в этот момент округлившиеся глаза заказчика, который еще вчера с ухмылкой говорил, что он в этом бизнесе 20 лет и все знает.

Как это определить?

Я беру из системы компании (или из отчета бухгалтера, или из других источников, содержащих информацию о том, что продает и что может продавать компания) все ее продукты или услуги и прошу менеджеров или сотрудников, контактирующих с клиентами, и директора написать максимально возможные и даже самые безумные области применения того, что продает компания. Также я люблю использовать практику анализа их клиентов. Изучаю их сайты и соцсети и смотрю, что они предлагают клиентам, есть ли потенциал к тому, чтобы предложить им тот или иной продукт. Может быть, здесь есть точка роста – ввести дополнительный продукт в ассортимент или обратить внимание на то, что есть в ассортименте, но не предлагается клиенту.

Как получить информацию от сотрудников компании? Можно сделать это, собрав всех сотрудников на мозговой штурм. Есть также много других техник, как «раскачать» сотрудников, чтобы они нашли то место, куда вы еще не продаете, и где есть потенциал. Здесь одна из любимых техник – «фасилитация».

Можно взять готовое исследование рынка или заказать его в специализированных компаниях, если есть бюджет.

Как только определили каналы сбыта, изучаем, кто в этих каналах клиенты.

1. Рисуем их портрет (описание клиента, чтобы менеджер знал, какого клиента нужно искать на другой территории, или новый сотрудник понял, кто наш клиент).

2. Определяем потребности клиентов (что им нужно, как они работают, как принимают решения).

Таким образом, мы получаем картину с несколькими новыми каналами сбыта, в которых мы составили список новых клиентов, и теперь с этим можно работать.

1. Оцифровываем (в CRM-системе или в Excel).

2. Ставим задачи сотрудникам.

3. Учитываем в мотивации.

4. Контролируем регулярно и системно.

5. Собираем первые результаты и анализируем, что работает, а что нет и почему; где и почему удалось добиться результата, а где нет.

6. Делаем выводы.

7. Редактируем задачи.

8. Повторяем пункты 4–7, пока не пройдем весь путь.

Кто ваш коллега по рынку?

Рынок не состоит только из клиентов и конкурентов. Думать так тоже частая ошибка.

Коллеги – это компании, дополняемые вами или дополняющие вас, чтобы клиент получил законченный продукт, или имеющие смежную с вашей аудиторию. Главное, чтобы вы не были конкурентами.

Например, на клиентских мероприятиях производителя сигар его коллегой будет производитель алкогольной продукции. Можно организовывать совместные мероприятия, где идет дегустация, знакомство с брендами и обмен аудиториями. Коллегами массажного салона, например, будут фитнес-центры и тренеры по фитнесу.

Еще один вариант – коллаборация единой бонусной системы. Пример – «Клуб привилегий», где были представлены разные бренды (Mothercare, Victoria’s Secret, Body Shop), а списание баллов могло производиться в любом из магазинов. Или возможен кросс-маркетинг с обменом скидочными флаерами. Пример – салон красоты и кофейня: купил кофе и получил флаер на бесплатную укладку в салоне или, наоборот, сделал стрижку и получил флаер на один бесплатный кофе.

Такие компании не конкуренты, и они могут быть заинтересованы в совместных активностях. Компаниям, с которыми я работал, часто удавалось сделать хорошие коллаборации и провести успешные акции или мероприятия.

Например, я продвигал в России уникальную и относительно новую технологию в инженерных системах. Было очень трудно собрать на презентацию большую аудиторию. Люди не понимали, что это, и не хотели тратить время. Приходили фанаты дела или узкие профи, которым это было интересно. Тогда я сделал «дорожную карту» нового продукта и понял, что, кроме инженеров и проектировщиков, мне нужно получить поддержку государственной экспертизы, так как это был потенциальный риск: они не понимали, что это такое, и могли отказать в согласовании проекта.

Я нашел эксперта, которому это понравилось. Мы с ним составили рекомендации, затем я пришел в один из технических вузов и дополнительно получил их поддержку. Потом встретился с крупными коллегами по рынку и предложил им провести серию мероприятий – показал, что есть поддержка от госструктур. Им тоже было интересно, чтобы участники видели логотипы экспертизы и крупного вуза на приглашениях. Никто не будет разбираться – это их поддерживают или меня.

Таким образом, мои коллеги, имея громкое имя на рынке, привлекли огромную аудиторию, а я сделал им презентацию нового продукта.

Через два года мы с этим новым продуктом реализовали самый крупный проект в Европе.

Ищите такие коллаборации или компании со смежной аудиторией, чьи громкие имена позволят вам использовать их аудиторию и быстрее получить результат.

Как упакован ваш продукт?

Анализируя продукты и ниши, я задаю вопрос: а почему упаковка такая? Вы спрашивали ваших клиентов, насколько она удобна, или, может, ее надо оптимизировать и здесь есть точка снижения расходов? Обычные варианты ответов такие.

1. Да так давно уже было, так привыкли и мы, и клиенты.

2. Генеральный сам сделал или выбрал то, что ему понравилось.

3. Такую упаковку сделал продакт-менеджер/бренд-менеджер/маркетолог.

Сделав упаковку, спросите клиентов, насколько она удобная, практичная, нужна ли такая упаковка.

В моей практике был такой случай. Я приехал к клиенту, и тот сказал: «Не понимаю, зачем вам такая пафосная упаковка. Она дорогая и большая. Мы делаем сборные заказы и часто вынимаем ваш продукт и выкидываем упаковку прямо на складе, так как есть ограничения по объему и весу, а у вас большая коробка с поролоном внутри. Сделайте упаковку проще, за счет этого вы уменьшите себестоимость и снизите цену, а нам будет проще, и мы сможем продать, где не проходили по цене, увеличим совместный оборот».

Заменив в представительстве одной западной компании директора и погружаясь в текущие дела, я дошел до упаковки. Она была разработана западными маркетологами: яркая, красивая, с картинками. Нашим клиентом был монтажник, для которого функциональность упаковки важнее ее красоты. Красота важна на полке магазина, где частный клиент увидит продукт рядом с серыми конкурентами. Также на упаковке был QR-код, который вел на сайт… Внимание! На английском языке. То есть монтажнику нужно было загрузить сайт, найти, где переключить язык, найти каталог продукции, в нем найти нужный продукт, потом понять, что схемы и инструкции лежат не в каталоге, а в отдельном разделе. Я думаю, что в этот момент он был не очень счастлив. Да и многие ли будут выполнять эти действия, а не взорвутся, не возьмут телефон и не выскажут продавцу свое мнение и будут ждать, чтобы им прислали то, что им нужно здесь и сейчас? Эти, казалось бы, мелочи складываются в отношение клиента к компании.