Читать книгу Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - - Страница 9

Почему-то у нас не принято считать, что руководитель – это профессия. Архитектор, врач, пилот или машинист – вас вряд ли возьмут на работу без профильного образования, и еще потребуется сколько-то лет опыта работы по профессии. А быть руководителем – пожалуйста.

• Антон проработал менеджером по продажам 10 лет, ушел его руководитель – давайте назначим Антона: он самый опытный.

• Алексей проработал 8 лет на позиции руководителя отдела продаж, текущий коммерческий директор ушел – давайте назначим Алексея: он самый опытный, его знает команда, он знает всю нашу «кухню» изнутри.

• Или Екатерина набралась опыта, связей, ушла из компании и открыла свой бизнес – теперь она руководитель.

Кстати, попробуйте догадаться, как себя поведут Антон, Алексей (если у них нет четко прописанных инструкций) и Екатерина, став руководителями и не имея развитых компетенций? У нас, к сожалению, не учат быть руководителем. Предоставили какие-то полномочия, ресурсы и/или сотрудников в подчинение – и теперь ты отвечаешь за результат. И дальше может быть два сценария.

1. Я видел(а), как делал предыдущий руководитель, и я это разделяю – буду делать копипаст.

2. Я абсолютно не согласен(на) с тем, как себя вел бывший руководитель, – буду делать наоборот.

Ни разу не видел, чтобы один из вариантов привел к успеху в длительной перспективе.

Важно понимать, что бизнес, как живой организм, подстраивается под изменения среды, и тот вариант, который наблюдали эти сотрудники, – следствие. Сознательно опустим, что руководитель был компетентный, делал все правильно и создал ту структуру и те процессы, которые необходимы для достижения поставленных целей. То есть если Екатерине не нравилась CRM-система, которая была у нее раньше, и она находит принципиально другую, то, как правило, она находит и множество подводных камней и только спустя годы понимает, почему была выбрана та, неудобная ей система. Но на принципиально другую систему уже нет ресурсов, так как потеряны время и деньги.

Какие же компетенции необходимо иметь руководителю? Есть множество метрик, техник, теорий, касающихся квалификации компетенций. Каждый год что-то добавляется. Например, пандемия COVID-19, изоляция, ситуация на Украине, особенно после событий февраля 2022 года, как никогда обострили вопросы эмпатии, устойчивости к стрессу и поставили во главу угла антикризисное управление. Руководители столкнулись с тем, что их никто не учил, как быть в данной ситуации; более того, никто не знает, как правильно действовать. И компетенции эффективного руководителя выявляются как раз в такие моменты.

Я бы разделил поведение руководителей в последние годы на три типа.

1. «Стой – замри» – ничего не делать, просто ждать, пока будет хоть какая-то определенность, чтобы понять, что делать.

2. «Бей – беги». Неважно куда. Каждый день новые идеи – прибежал в отдел продаж сегодня: все идем направо, новая мотивация, новые задачи. Завтра – все заново, только бежим налево. И все сидят и не понимают, что делать.

3. Думающие. Их единицы. Анализировать текущую ситуацию, придумать, как быть и что надо изменить, что перестроить. Да, это может поменяться через неделю, но у них есть план, и нормально, что он меняется. Меняется не по настроению босса, а потому, что изменились условия, что-то произошло вовне. И команда это чувствует и работает более эффективно. Как раз эти компании растут в кризис и захватывают доли конкурентов.

Руководитель должен обладать личной, коммуникативной и управленческой эффективностью.

Личная эффективность

1. Лидерство личное (ориентация на достижение). Руководитель должен быть лидером. Не вести за собой из-под палки, а чтобы люди шли за лидером сами.

2. Самоорганизация. Тайм-менеджмент и управление временем – своим и сотрудников. В эпоху информационной атаки и в целом перенасыщенности, зачастую «водой», по всем каналам, в эпоху многозадачности (хотя само по себе это биологически не бывает) нужно уметь расставлять приоритеты и учить своих подчиненных этим навыкам.

3. Умение работать с информацией (обрабатывать большое количество информации, использовать разные каналы, фильтровать и анализировать).

Коммуникативная эффективность

1. Управление коммуникациями. Это и про эмпатию, и про «экологичное» влияние на других.

2. Сотрудничество. Уметь слушать и слышать, как следствие, договариваться. Как часто я встречал противостояние директора по логистике с директором по продажам. Одному нужно снизить затраты на склад и логистику, второму – чтобы весь товар лежал на складе. Умение договориться, чтобы выиграла компания, а не воевать, чтобы получить свой KPI, и выделяет руководителя и лидера.

3. Влияние и противостояние. Как часто, будучи руководителем, мы отвечаем за результат, и вот наш руководитель (собственник или сотрудник выше по иерархии) говорит: делай то или это. И мы можем быть не согласны или иметь другое видение, но делаем так. Он же босс. И… не получаем результата. Я думаю, что не открою для вас Америку, если скажу, что босс редко признает свою вину. Он скажет: «Ты должен был аргументировать свою позицию, доказать мне, что я не прав. Ты руководитель или кто?»

Управленческая эффективность

1. Быть лидером группы (команды).

2. Уметь ею управлять. Не приказывать и заставлять, а управлять. Управлять – это понимать ресурсы человека, его мотивацию и «экологично манипулировать» им для достижения его целей и целей компании. Подчеркиваю: это взаимная история, не манипулирование человеком для того, чтобы вы как владелец получили прибыль, оборот, долю рынка и т. п., а сотрудник осознал, что вы его использовали. Выиграть должны и вы, и он.

3. Развивать команду.

Люблю приводить в пример анекдот.

Встречаются два бизнесмена, и один спрашивает у другого: «Как дела?»

Второй отвечает: «Все хорошо, отправил своих менеджеров в Лондон на MBA, вот жду, когда они вернутся и взорвут продажи».

Первый спрашивает: «А ты не боишься, что они сейчас поучатся, получат диплом и уйдут?»

Второй отвечает: «Я боюсь, что они ничему не научатся и останутся у меня работать».

Этот анекдот показывает два самых популярных мнения. Причем мнение первого разделяет большинство. Мы не хотим «взращивать» своих сотрудников; мы боимся, что они станут компетентнее и захотят больше денег. Или я часто вижу боязнь некомпетентных руководителей взращивать из сотрудников потенциальных конкурентов внутри компании: босс увидит, что он эффективнее, и заменит меня. Мы не понимаем, что это важно, и потом удивляемся, что менеджер уходит – его переманили, или он, видя, что перспектив мало, а уверенность в своих силах его переполняет, ищет другое место для реализации. И не нужно спрашивать себя: «Почему же он не подошел? Я был бы готов повысить оклад или дать повышение». Единицы могут набраться смелости и подойти с таким вопросом – большая часть или боится, или уверена, что руководитель и так должен видеть их работу. А бывает, что еще и обижаются, когда после заявления им предлагают повысить оклад. Мол, все это время мне могли платить больше, но не платили.

Отдельно я бы выделил следующие компетенции.

Адаптивность. Современная бизнес-среда постоянно меняется, поэтому руководитель должен быть гибким и способным адаптироваться к новым условиям и вызовам. Он должен уметь принимать быстрые решения и реагировать на изменения внешней или внутренней среды.

Стратегическое мышление. Руководитель должен иметь способность видеть большую картину и разрабатывать долгосрочную стратегию для своей организации. Он должен уметь анализировать рынок, видеть тренды и определять оптимальные пути развития.

Аналитические навыки. Руководитель должен иметь аналитический склад ума, чтобы способствовать принятию обоснованных решений. Он должен уметь собирать и анализировать данные, оценивать риски и выстраивать стратегию на основе фактов и анализа.