Читать книгу Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - - Страница 12

Одна из часто встречающихся ошибок – отсутствие увязки мотиваций разных отделов. То есть директор или собственник не подумал о конфликте интересов. И он может жить в этом неведении много лет – бывает, что десятилетия.

Сотрудничая с одной компанией, я наблюдал следующую картину: продажи стоят на месте уже долгое время, расходы растут, и, как следствие, падает прибыль собственника. Мы с командой начали разбираться. В начале пути столкнулись с классической историей: отдел продаж жалуется, что логисты везут не то, держат не то и не в нужном объеме на складе. Логисты говорят обратное: менеджеры не сообщают, что планируют продавать, в каком объеме и когда, просто прибегают – «завтра срочно нужно». Конечно, коммуникация была поправлена, а процессы выстроены. Но истинной причиной было не это, ведь, по моему мнению, директора по продажам и логистике могли бы сесть и договориться. И я задался вопросом: почему они этого не сделали до сих пор?

Ответ я нашел во время одного из совещаний, на котором присутствовал под конец месяца. Я обратил внимание на доводы обеих сторон. Директор по продажам пытался дотянуть план продаж и просил дополнительные машины. А директор по логистике парировал, что машин больше нет. После совещания я попросил у директора по продажам информацию по упущенным из-за непредоставления машин заказам за год. Он посмотрел потерянные (из-за отсутствия дополнительных машин) отгрузки по коммерческим предложениям и счетам и вывел сумму, равную планам продаж за 8 месяцев работы. После этого я попросил у обоих директоров системы мотивации и сверил их с бюджетом компании. Тут все встало на свои места. Для директора по логистике главное значение имели показатели по оборачиваемости склада и расходу на количество машин в месяц. От этого зависела его прямая мотивация; ему были безразличны показатели компании, прибыль собственника. Он имел свою зону ответственности, свой островок управления, поэтому спокойно отказывал отделу продаж, когда тот вырывал заказ у конкурентов и нужна была дополнительная машина. А директору по продажам, как вы понимаете, было неинтересно количество машин – ему нужно было продать с определенными показателями оборота и/или маржинальности. Как только мы объединили отдельные показатели (выделены в таблице зеленым), ситуация начала выправляться. Начался поиск решений общих проблем.

Другой частый пример: конфликт между отделом продаж и продакт-отделом (или бренд-менеджерами).

История похожая. Руководитель отдела продакт-менеджеров (сотрудников, отвечающих в компании за конкретный продукт) имеет с поставщиком контракт на закупку с определенным графиком и штрафами за невыполнение. Руководитель отдела продаж имеет мотивацию, как в примере выше – продажи и маржа, плюс дополнительную мотивацию по продаже отдельных продуктов. Каково же было мое изумление, когда я увидел, что один из продуктов не входит в мотивацию менеджеров по продажам. А с бедного продакт-менеджера снимали семь шкур за то, что его продукт не продается. Позиция была «расстрельная», продакт-менеджера постоянно меняли из-за неэффективной работы. И уже никто не задавался вопросом почему и не разбирался. Все привыкли, что новый пришел максимум на 5–6 месяцев. Я задал вопрос руководителю продакт-менеджеров: «А входит ли этот конкретный продукт в мотивацию менеджеров по продажам?» Меня удивила его реакция: «Ой!» – с широко раскрытыми глазами.

Руководитель должен видеть всю картину, даже если он руководитель одного небольшого подразделения и его зона ответственности, казалось бы, локальна, – это не так. Он должен подняться, как орел над всей долиной, и видеть, как другие процессы или отделы влияют на его результат. Именно такие руководители становятся успешными и строят хорошую карьеру.

Въедливый читатель может справедливо заметить, что тут надо смотреть на ступень выше: тот, кто ими управляет, должен это предвидеть. Но как часто вы анализируете данные моменты? Как много примеров вы видели, когда это системно просматривается и анализируется и, что немаловажно, пересматривается, когда компания растет и появляются новые люди и отделы? И опять же этот пример показывает, что такие несостыковки должен видеть, а еще лучше продумывать и регулярно анализировать руководитель. А он постоянно в операционке… К сожалению. Но к радости моей профессии, конечно.