Читать книгу MBA WORLD - Группа авторов - Страница 4

Представьте архитектора. Он блестяще изучил всё о прочности мрамора, пропорциях готических арок и фундаментах для устойчивых, долговечных замков. Его диплом – из самого престижного университета мира. А потом его отправляют строить небоскрёб в дельте Меконга, где почва – это зыбучий ил, сезоны муссонов меняют ландшафт ежемесячно, а местные жители веками строили не на земле, а над водой, на гибких бамбуковых сваях. Его мрамор трескается, его фундамент тонет. И он в недоумении: ведь он применял лучшие в мире практики.

Именно это сегодня делает выпускник топовой западной бизнес-школы в Шанхае, Лагосе или Дубае. Он приезжает не с пустыми руками. Он везет с собой увесистый чемодан «best practices»: корпоративное управление по учебникам SEC, финпланирование с горизонтом в кварталы, прямолинейную культуру обратной связи, веру в священную силу рыночной конкуренции. И с ужасом обнаруживает, что его инструменты не просто бесполезны – они оскорбительны и разрушительны.

Провал «западного взгляда» – это не про географию. Это про культурный код, темп времени и структуру реальности. Вот три кита этого провала:

1. Культурный код: Индивидуум vs. Сеть.

Западная MBA-доктрина, выросшая из протестантской этики и философии Просвещения, помещает в центр героя-индивидуума (лидера, предпринимателя, CEO), который своей волей, рациональными решениями и личной ответственностью меняет мир. Его успех измеряется личным богатством и карьерным ростом.

Но в большей части Азии, Африки, Ближнего Востока центром вселенной является сеть. Сеть семейных связей (гуаньси в Китае, васта в арабском мире). Сеть взаимных обязательств и репутации. Сеть племенных или клановых отношений. Здесь «принятие решения» – это не момент выбора рациональной альтернативы, а кропотливый процесс настройки и балансировки сети. Лидер здесь не герой-одиночка, а узел с максимальным доверием и обязательствами. Предложите здесь «оптимизировать» штат, уволив непродуктивный отдел, где работают племянники ключевого партнера, – и вы не просто совершите ошибку в HR. Вы разорвете ткань реальности, на которой держится бизнес.

2. Институты: Правила vs. Договорённости.

Западная модель построена на вере в безличные институты: чёткое право, исполнимые контракты, независимые суды, прозрачные рынки. Это скелет, на котором наращивается мышца бизнеса.

Во многих развивающихся рынках скелет иной. Это гибридная система, где формальные институты накладываются на мощнейший пласт неформальных практик. Успех зависит не от идеального следования правилу, а от искусства навигации в зазоре между правилом и его трактовкой. Здесь контракт – не конечная истина, а начало переговоров. Здесь взаимоотношения с регулятором – не compliance-функция, а стратегический актив. Западный менеджер, требующий «играть по правилам», выглядит здесь не принципиальным, а наивным ребёнком, который, попав в джунгли, требует, чтобы лианы росли по линейке.

3. Время и скорость: Прямая vs. Спираль.

Западный бизнес-нарратив линейен и ориентирован на скорость: time-to-market, квартальные отчёты, быстрый рост, exit strategy. Это мир прямой линии от точки А к точке Б.

Контексты Азии, Африки и Ближнего Востока часто живут в временной спирали. Здесь важны долгосрочные, многопоколенческие горизонты планирования (как в семейных конгломератах Азии). Здесь скорость часто приносится в жертву устойчивости связей. Здесь «быстро» не значит «лучше»; «медленно» может означать «надёжно». Цифровой скачок Африки (leapfrogging), когда континент перескочил напрямую к мобильным платежам, минуя этап кредитных карт и отделений банков, – это не линейное ускорение. Это смена плоскости существования, которую не предскажешь, глядя в зеркало заднего вида западного технологического развития.

Итог: Импортная ОС не запускается на местном «железе».

Выпускник западной программы, не прошедший деколонизацию собственного мышления, похож на человека, который пытается управлять сложнейшей экосистемой тропического леса с помощью инструкции по уходу за английским газоном. Он будет бороться с «сорняками» взаимных обязательств, поливать «асфальт» коррупции и удивляться, почему его прекрасная, рациональная трава не растёт.

Он не видит, что в этой новой экосистеме «сорняки» – это опорные лианы, «асфальт» – это твёрдая почва для определённых видов деятельности, а местные «деревья» (как ни странные на его взгляд формы бизнеса) растут столетиями именно потому, что их корни уходят глубоко в специфический культурный и социальный гумус.

Вопрос, следовательно, стоит не так: «Как адаптировать Гарвардский кейс под Нигерию?»

Вопрос стоит так: «Как создать образовательную систему, которая изначально выращивает лидеров, способных читать код любой экосистемы – будь то Кремниевая долина, дельта Нигера или fintech-хаб Сингапура – и находить в её уникальности точку роста, а не препятствие?»

Пора снять галстук колониального мышления. Мир стал мультиполярным. Пора и бизнес-образованию стать полицентричным.