Читать книгу MBA WORLD - Группа авторов - Страница 5

Представьте, что вас учат плавать. Вы проводите сотни часов в аудитории: изучаете гидродинамику, химический состав воды, строение мышечных волокон пловца, историю олимпийских чемпионов. Вам показывают графики, читают лекции о стратегии преодоления дистанции. Вы пишете эссе, сдаете экзамены по теории. Вас учат лучшие профессора физики, биологии и спортивной истории. Но вас никогда не загоняют в бассейн. И вот в день выпуска вам говорят: «Теперь ты эксперт по плаванию. Переплыви Ла-Манш».

Именно это происходит, когда бизнес-образование попадает в тиранию академиков. Это не тирания злой воли, а тирания идеала, оторванного от материи. Это система, где высшей ценностью становится не способность действовать в условиях хаоса, а способность элегантно рассуждать о хаосе на чистой доске.

Вот как эта тирания калечит будущих лидеров:

1. Культ сложности, а не ясности.

Академическая среда вознаграждает за создание сложных, нюансированных моделей, за умение видеть исключения и ограничения. Это прекрасно для науки. Но лидер в момент кризиса или в погоне за возможностью не может сказать команде: «Ситуация требует применения многофакторного регрессионного анализа с учетом латентных переменных. Ждите результатов через две недели». Мир требует действия, а не перфекционизма в моделировании. Академик учит тебя думать. Но он редко учит тебя решаться. А в бизнесе нерешенное решение – это уже решение в пользу провала.

2. Язык прошлого для мира будущего.

Академическая карьера построена на публикациях в рецензируемых журналах. Цикл от идеи до публикации – годы. Кейс, попадающий в учебник, – это уже история, мумифицированный успех или провал. Пока профессор пишет статью о «дисрупции цифровыми платформами 2010-х», мир уже пережил кризис этих платформ, рождение метавселенных и атаку на них децентрализованными автономными организациями (DAO). Выпускник получает в руки великолепно описанную карту позавчерашнего дня. Он знает всё о битве при Ватерлоо, но его высаживают на поле битвы за ИИ-супремасию, где правила, оружие и сам ландшафт меняются ежемесячно.

3. Бегство от ответственности в «объективность».

Академическая позиция – это позиция наблюдателя, критика, аналитика. Её мантра: «Согласно исследованию…», «Можно предположить, что…», «С одной стороны… с другой стороны…». Это культура вечной оговорки, гипотезы и дистанции. Но лидерство – это территория одинокой и безоговорочной ответственности. Это момент, когда ты, выслушав все «с одной стороны», должен сказать: «Мы делаем вот так. Я отвечаю за последствия». Академическая среда редко готовит к этому психологическому разрыву. Она учит осторожности, а не смелости. Точности, а не решительности.

4. Эпидемия «паралича анализом».

Когда тебя два года кормят исключительно сложными моделями для анализа, твой мозг начинает видеть мир как бесконечный набор переменных, требующих уточнения. Теряется способность к эвристике – к интуитивным, быстрым, «достаточно хорошим» решениям в условиях дефицита времени и информации. Выпускник приходит в компанию и в ситуации, требующей волевого рывка, просит выделить бюджет на ещё одно исследование рынка. Он готовится к идеальному удару, пока его конкурент, не отягощенный академическим багажом, уже бьет и забивает гол.

Итог: создается опаснейший гибрид – высокоинтеллектуально развитый, но волепарализованный специалист. Он блестяще разберет провал вашей компании на составные части, назовет теории, которые вы должны были применить, и укажет на отклонения от модели. Но он не сможет спасти её в момент кризиса. Потому что он изучал анатомию огня, но его не бросали в костер, чтобы он научился его тушить.

Знание, не переплавленное в действие, – это просто интеллектуальный хлам. Мудрость, не протестированная реальностью, – это философская спекуляция.

Следовательно, вопрос не в том, чтобы изгнать академиков. Их роль фундаментальна. Они – хранители методологии, глубины, системности. Они страхуют от дилетантизма.

Вопрос в том, чтобы сломать их монополию на истину. Практик, который только что вывел компанию из кризиса, не напишет об этом статью в Harvard Business Review. Но его живое, шрамы носящее знание о том, как принимались решения при 30% выгорании команды и давлении совета директоров, – это и есть тот самый «бассейн», в котором нужно тонуть и выплывать.

Образование будущего должно строиться не на лекции о плавании. Оно должно быть постоянным нырянием на глубокую воду с разными тренерами: академиком на берегу, объясняющим физику волн, практиком-спасателем рядом с тобой в воде и философом на вышке, задающим вопрос: «А зачем ты вообще плывешь и каков твой стиль?»

Только такой триангуляционный подход рождает не теоретика и не ремесленника, а рефлексирующего практика – лидера, который умеет думать, действуя, и действовать, думая.