Читать книгу Стратагемы ситуационного мышления. Книга 5. Внутренний круг. 36 инструментов для управления людьми, которые от вас зависят - Ар'лан ис'Дрекхэм - Страница 6

Суть

Вы наняли новичка. Он полон энтузиазма, но ничего не умеет. Вы бросаете его в работу – он тонет. Вы пытаетесь обучить его сами – у вас нет времени. Он делает ошибки, команда раздражается, вы жалеете, что его наняли.

Выход: приставьте его к лучшему сотруднику. Не к «среднему», не к «свободному», а к лучшему. Тому, кто знает, как делать правильно. Кому не жалко поделиться опытом. Кто сам горит работой и может заразить энтузиазмом.

Теневое обучение – это не «посиди и посмотри». Это «делай рядом с мастером». Новичок работает, мастер направляет, поправляет, объясняет. Ошибки совершаются, но они не фатальны – мастер подстрахует. Опыт передаётся не через лекции, а через реальную работу.

Когда применять

– Вы наняли новичка, у которого есть потенциал, но нет опыта.

– У вас нет времени или навыков обучать его самим.

– В команде есть опытный сотрудник, который может стать наставником.

– Вы готовы к тому, что наставник будет тратить время на обучение (и это снизит его производительность временно).

– Вы хотите, чтобы новичок влился в культуру команды, а не просто научился делать задачи.

Как применять

Шаг 1. Выберите наставника.

Критерии:

– Компетентен (знает, как делать правильно)

– Терпелив (не срывается на новичка)

– Коммуникабелен (умеет объяснять)

– Лоялен (не боится, что новичок станет конкурентом)

Шаг 2. Объясните наставнику его роль.

«Ты отвечаешь за обучение новичка. Он будет работать с тобой, ты – направлять. Твоя задача – не сделать за него, а научить его делать самому. За это – бонус (или просто спасибо, но лучше бонус)».

Шаг 3. Дайте новичку задачу рядом с наставником.

«Иван, ты работаешь с Петром. Он будет показывать, ты – повторять. Спрашивай, если непонятно. Ошибки – нормально, главное – учиться».

Шаг 4. Наставник показывает, новичок делает.

Наставник объясняет, новичок выполняет. Наставник смотрит, поправляет. Новичок исправляет.

Шаг 5. Постепенно увеличивайте самостоятельность.

Первая неделя – наставник рядом постоянно. Вторая – проверяет после каждого этапа. Третья – проверяет результат. Четвёртая – новичок работает сам, наставник на подхвате.

Шаг 6. Через месяц оцените прогресс.

Новичок научился? Может работать сам? Если да – отлично. Если нет – либо меняйте наставника, либо расставайтесь с новичком.

Пример

Ситуация: Вы наняли младшего разработчика. Он знает теорию, но не работал в реальном проекте. Вы не можете бросить свою работу и учить его.

Без теневого обучения: Вы даёте ему задачу, он делает ошибку за ошибкой. Вы тратите время на исправление. Команда злится, что он тормозит проект. Новичок комплексует, боится спрашивать. Уходит через два месяца.

С теневым обучением: Вы приставляете его к лучшему разработчику. Старший показывает, как пишется код, как тестируется, как деплоится. Младший делает, старший проверяет. Ошибки обсуждаются тут же. Через месяц младший работает самостоятельно.

Результат: Новичок научился. Команда не пострадала (старший временно работал медленнее, но потом компенсировал). Новичок влился в культуру.

Почему это сработало: Новичок учился у лучшего. Не у теории, а у практики. Не в лекциях, а в деле.

Границы применимости

Стратагема перестаёт работать, когда:

– Нет лучшего. В команде нет сотрудника, который может быть наставником. Все – новички или середняки.

– Лучший не хочет учить. Он боится конкуренции, не хочет тратить время, не умеет объяснять. Заставить нельзя.

– Новичок не хочет учиться. Он считает, что всё уже знает. Не слушает наставника, делает по-своему. Терять время.

– Наставник и новичок несовместимы. Разные темпы, разные стили, разный юмор. Они раздражают друг друга.

Анти-пример

Ситуация: Руководитель приставляет новичка к «лучшему» сотруднику. Но «лучший» – тот, кто просто дольше всех работает. Он не умеет объяснять, злится, когда новичок не понимает. Критикует при всех. Новичок боится спрашивать, делает ошибки, комплексует.

Почему это провал: Наставник был выбран не по критериям, а по стажу.

Что нужно было сделать: Наставник должен хотеть учить, уметь объяснять, быть терпеливым. Стаж – не главное.

Риски и предупреждение

Риск 1. Наставник может потерять производительность.

Он тратит 30% времени на обучение. Команда страдает. Вы злитесь.

Как снизить: Заложите это в планы. На время обучения снизьте нагрузку на наставника. Это инвестиция, а не потеря.

Риск 2. Новичок может стать «тенью» навсегда.

Он привыкает, что наставник всё делает за него. Не берёт ответственность. Не растёт.

Как снизить: Чётко обозначьте сроки. «Через месяц ты работаешь сам». Наставник должен отстраняться, а не впадать в опеку.

Риск 3. Наставник может передать плохие привычки.

Лучший сотрудник может иметь свои «фишки», которые не являются лучшими практиками. Новичок их копирует.

Как снизить: Контролируйте процесс. Иногда подключайтесь, смотрите, что передаёт наставник. Корректируйте.

Связь с другими стратагемами

Усиливают:

– №2 «Испытательный срок» – теневое обучение может быть частью испытательного срока.

– №32 «Наставничество» (часть VI) – теневое обучение – это первый шаг к тому, чтобы сделать наставника официальным наставником.

Противоречат:

– №13 «Прозрачное задание» (часть III) – там вы даёте задачу без объяснения «как». Здесь вы даёте с объяснением.

– №15 «Право на ошибку» – там вы даёте свободу ошибаться. Здесь вы подстраховываете.

Резюме