Читать книгу Керування проектами для «неофіційних» проект-менеджерів - Кори Когон - Страница 6

У нашій книзі терміни «проект-менеджер» і «лідер проекту» взаємозамінні – якщо ви хочете бути ефективним, вам потрібно навчитися бути й тим, й іншим, і робити це добре. Коли людина відповідає за проект, вона керує результатами, дедлайнами, графіками й обсягами, але вона також веде за собою людей: членів команди, клієнтів, консультантів і навіть власне начальство. Ваша роль полягає в тому, щоб надихнути людей слідувати за вами відповідно до процесу керування проектом – з доброї волі та з ентузіазмом.

Управління проектом рівною мірою полягає і в тому, щоб ефективно вести за собою людей, і в тому, щоби вміло керувати процесом. Ви, напевно, чули стару казку про гуску та золоті яйця й пам’ятаєте, як нетерплячий селянин прикінчив гуску, щоб отримати всі яйця, а в підсумку залишився ні з чим. У термінах управління проектами результат – це золоте яйце, але команда проекту – це гуска. Справжня формула перемоги протягом реалізації проектів: ЛЮДИ + ПРОЦЕС = УСПІХ.

Я – лідер?

«Але ж я не лідер. Я навіть не професійний менеджер», – скажете ви. Ми вас розуміємо. Ось історія про проект-менеджера, який не вважав себе лідером доти, доки йому не довелося ним стати.

Коли знаменитий гуру маркетингу Сет Годін був молодий, він погодився в процесі основної роботи очолити проект. Сам він був твердо налаштований його реалізувати, але Сета турбувала ступінь залученості його маленької компанії, що перебувала в тяжкому становищі, й команди з трьох помічників, яких йому виділили.

Насамперед він почав видавати інформаційний бюлетень, у якому приділяв увагу роботі кожного члена команди. «Там було описано їхні прориви, говорилося про нові горизонти, яких ми прагнемо. Я робив кілька копій і роздавав бюлетень працівникам компанії. Двічі на тиждень я розповідав про наш поступ. Двічі на тиждень я звітував про чудову роботу свого маленького племені… За місяць мій табір збільшився на шість інженерів… Потім їх стало двадцять». Зрештою в команді Сета мало не цілодобово працювали тридцять людей, і за лічені місяці вони вже відвантажували продукцію, яка в підсумку врятувала компанію.

Ось як він це пояснював: «Вони приєдналися до мене заради досвіду. Вони хотіли бути частиною чогось такого, що було для них важливим… Минуло двадцять років, люди, які були в цій команді, усе ще згадують про те, що ми створили. І мені, двадцятичотирирічному хлопчині без досвіду, який ніколи до того не мав підлеглих, випало здійснити подорож, яка трапляється тільки раз у житті»[4].

Як Сету вдалося зібрати навколо себе таких відданих справі людей? Він їх цінував. Для людей абсолютно природно прагнути стати значущими й вносити вагомий внесок.

Те, що ви можете описати процес керування проектом, зовсім не означає, що ви зможете вдало вести за собою людей упродовж нього. Як часто вам хочеться, щоб інші люди були так само мотивовані, як ви самі,– щоб ви могли домогтися від них вищих показників. Але сьогодні у сфері інтелектуальної праці ви не можете змусити когось працювати краще. Необхідно, щоб люди прагнули докласти максимум зусиль, і ви зобов’язані надихнути їх на це.

Я – проект-менеджер?

І коли багатьох турбує аспект лідерства, ви можете відчувати протилежні почуття – ви відмінно ладнаєте з людьми, але тривожитеся через те, що пов’язано із самим процесом. Якщо так, то розслабтеся. Керування проектами – не вища математика. І хоч у сфері управління проектами накопичено величезний обсяг знань і створено різноманітні комп’ютерні програми, ви легко зможете зрозуміти основні елементи. Як казав один професіонал: «Чи йде мова про дослідження, що коштує 50 тисяч доларів, чи про тридцятимільярдний “мегапроект”, основні принципи керування проектами не повинні змінюватися»[5].

Тому не ускладнюйте собі життя. Ще один профі в галузі управління проектами підкреслює: якщо ви будете пам’ятати про найпростіші речі, усе буде гаразд. Ось що він каже буквально: «Більшість складних проектів зазнають невдачі, тому що [менеджери] забувають про найпростіші речі, а не тому, що вони не в змозі впоратися зі складними»[6].

Простота – це добре. Насправді вам може бути навіть легше без розгалуженого організаційного апарату, який використовують професійні проект-менеджери. Як ми вже згадували, для керування проектами використовується цілком доступний для розуміння процес, детально описаний ІКП.

У цій книзі ви нерідко зустрінете цитати з «Довідника з управління проектами» (PMBOK Guide, або «Guide to the Project Management Body of Knowledge»)[7], виданого в ІКП, саме звідти запозичені принципи, з якими ми хочемо вас ознайомити.

Заснований у 1969 році Інститут керування проектами (ІКП) встановлює норми в галузі керування проектами. У цій організації 454 000 членів у 180 країнах.

Працюючи над цими рекомендаціями, ми звели докладний і розгорнутий процес, описаний ІКП, до фундаментальних основ, додавши до них своє розуміння того, що може зробити проект успішним.

За даними ІКП, існує п’ять «груп процесів». Формально вони не розглядаються як «етапи» або «фази» керування проектом, але, можливо, простіше розглядати їх саме таким чином. Ось вони:

1. Процеси ініціації.

2. Процеси планування.

3. Процеси виконання.

4. Процеси аналізу та управління.

5. Процеси завершення.

У наступних главах ви багато дізнаєтеся про ці групи процесів, а також про спосіб мислення, комплект навичок та інструментарій, необхідні для досягнення успіху в реалізації проекту. Ви також дізнаєтесь, як вести за собою і надихати членів команди.

Наступну главу присвячено обговоренню питання про те, як скористатися формулою «ЛЮДИ + ПРОЦЕС = УСПІХ» для створення вдалих продуктів.

4

Seth Godin. Tribes: We Need You to Lead Us. – New York: Penguin, 2008.– Р. 29–30.

5

Closing the Gap: The Link Between Project Management Excellence and Long-Term Success. – London: The Economist Intelligence Unit, 2009.– Р. 10.

6

Ray Ahern. The Case for KISS: Keeping It Simple in a Complex Environ- ment / Bright Hub PM, 29 may 2013; http://www.brighthubpm.com/project- planning/123887-the-case-for-kiss-keeping-it-simple-in-a-complex-environment/.

7

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): 5 edition. – Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2013.