Читать книгу Керування проектами для «неофіційних» проект-менеджерів - Кори Когон - Страница 8
Глава 2
Люди + Процес = Успіх
ОглавлениеЧи ви колись казали про себе: «Я люблю мати справу з процесами» або «Я люблю мати справу з людьми»? Дехто найприроднішим чином розкривається в тому, що стосується операційного боку справи, іншим подобається мати справу з людьми, надихати їх, вести за собою.
Один з наших консультантів, Дейв, проілюстрував цю тезу, опитавши групу людей, чи орієнтовані вони переважно на ту частину керування проектами, що пов’язана з людьми, або на ту, яка пов’язана з процесами. Потім він попросив учасників опитування, які обрали «людей», стати в один бік кімнати, а тих, хто вибрав «процеси», – у інший. Спочатку все виглядало так, ніби взагалі ніхто не вибере «людей». Але потім декілька чоловіків і жінок здійснили саме такий вибір.
«А зараз ті, хто обрав “процеси”, подивіться в протилежний бік кімнати, – сказав Дейв. – Ця група обрала “людей”. Вони цінують командну роботу, залученість і моральний дух. Хто може навести приклад того, чому “процеси” такі важливі?»
Один чоловік тут же впевнено викрикнув: «Процес – це найважливіша річ. Треба суворо дотримуватися процесу!» Інший заявив: «Коли нічого не виходить, поверніться до процесу!»
Дейв зупинив їх словами: «Я бачу, що ви берете все дуже близько до серця». Почувся сміх.
Тоді Дейв звернувся до іншої групи: «У якийсь момент я вже думав, що на цьому боці нікого не виявиться. Але мушу відзначити, що вас тут лише кілька людей. Чому, як ви гадаєте?»
Група принишкла, потім заговорив один із керівників вищої ланки: «У організації, де безліч інженерів, вибір на користь “людей” часто не цінується і не схвалюється». Він нервово посміхнувся й поглянув на численну групу в протилежному боці кімнати, а потім повернувся до консультанта.
«Я вас розумію, – сказав Дейв. – Але якби ви могли сказати людям, які обрали “процес” і цінують завдання, дані й контроль за етапами, лише одну річ, щоб ви сказали про те, наскільки важливі для проекту люди?»
Цього разу керівник відповів з такою ж переконаністю, як і його колега раніше. «Не має значення, наскільки добрий процес, якщо у вас немає групи вмотивованих людей, щоб його реалізувати».
Коли він поділився цим своїм просвітленням, інші члени експерименту були змушені визнати свою упередженість і змогли внутрішньо прийняти обидві частини формули проект-менеджменту:
Люди + Процес
А якби ви того дня перебували там, на чий бік стали?
Якщо ви обираєте «людей», то, з великою часткою ймовірності, вам не дуже подобається дотримуватись процесу. Якщо ви з тих, хто вірить у переваги процесу, то може виявитися, що вам важко керувати людьми. Усвідомити власні переваги – непоганий початок для того, щоб відкритися новим можливостям. Це перший крок до того, щоб стати ефективнішим і в тому, і в іншому, – тому що в дійсності необхідні обидва компоненти.
У світі «офіційного» керування проектами багато хто, ведучи проект, фокусується виключно на процесі управління. І, на жаль, те саме відбувається і з «неофіційними» проект-менеджерами. І ті, й інші ігнорують необхідність вести за собою людей, умотивованих, щоби привести проект до вдалого завершення. Образ думок більшості виражається формулою:
Процес = Успіх
Відмінно організований процес є одним з ключових чинників успішності проекту, але це лише половина рівняння. Друга частина формули (настільки ж важлива, як і перша) – це вести людей за собою.
Люди + Процес = Успіх
Якщо «неофіційний» проект-менеджер мислить, виходячи з формули ЛЮДИ + ПРОЦЕС, то він зможе привести проект до вдалого завершення і повторювати це знову і знову.
Ведіть людей за собою
Колись у керуванні проектами людському фактору не приділялося достатньо уваги. Але ось дані досліджень, які певною мірою демонструють сьогоднішню реальність. «У 1980-х ми вірили, що провал проекту значною мірою пов’язаний з кількісними чинниками: неефективним плануванням, у тому числі погодинним, економічними помилками, слабким контролем витрат і “рухливими цілями”,– відзначає Гарольд Керцнер, провідний дослідник у галузі керування проектами. – Але в 1990-х ми змінили свої погляди на провал з кількісно орієнтованих на якісно орієнтовані». Нині поширена точка зору, що несприятливий результат «значною мірою пояснюється низьким моральним духом, низькою мотивацією, поганими міжособистісними стосунками, низькою продуктивністю [і] відсутністю зацікавленості персоналу»[8].
Майстерно керувати процесом важливо, але найголовніше – це бути хорошим лідером. Примусове впровадження технологій управління проектами ніколи не замінить мотивування людей до їх самостійного застосування. Ви зацікавлені, щоб люди працювали з вами, а не проти вас. Якщо ви хочете досягти успіху в довгостроковій перспективі, вам необхідно якимось чином надихнути свою команду і вмотивувати її, щоб люди добровільно взяли на себе зобов’язання, пов’язані з участю в проекті, й дотримувалися процесу.
Чому? Тому що стратегії ефективності й контролю рідко працюють, особливо в довгостроковій перспективі. Якщо ви є «офіційним» проект-менеджером або керівником, ви, можливо, і переконаєте людей працювати продуктивніше, але навряд чи вам вдасться змусити їх максимально мобілізувати свої творчі можливості й вкласти всі зусилля в проект. Якщо ж ви «неофіційний» проект-менеджер, у вас часто взагалі немає формального права вказувати кому-небудь, що і як робити. Запитайте себе: чи підкоряються вам люди, які є членами команди, що працює над проектом? Найчастіше, ні. Чи можете ви наказати їм працювати краще? Ймовірно, ні. Для того щоб проект виявився вдалим, вам необхідно стати «неформальним лідером».
Ставши неформальним лідером, ви отримаєте можливість надихати людей на участь у вашій команді й перемогу.
«Формальний» лідер проти «неформального»
Формальне лідерство спирається на пост або посаду. Але те, що людина обіймає якусь посаду, ще не робить її хорошим лідером. Посада може дати можливість стежити за виконанням правил або карати членів команди, коли правила порушуються, але сама як така вона рідко може гарантувати появу спільників, які охоче й з радістю нададуть у ваше розпорядження максимум своїх талантів і зусиль.
На противагу цьому, неформальний авторитет виникає завдяки характеру та здібностям лідера. Наприклад, Магатма Ґанді ніколи не займав ніяких офіційних посад, однак привів Індію до незалежності й став натхненником руху за громадянські права й свободи в усьому світі. Нельсон Мандела й Мартін Лютер Кінг не мали офіційних посад і звань, але, навіть перебуваючи в тюремній камері, надихали, піднімали й вдало вели за собою людей.
Кожен із цих лідерів заслужив право впливати на інших за допомогою неформального авторитету, тому що всі вони вселяли довіру силою і цілісністю свого характеру. Неформальне лідерство може бути набагато більш потужним фактором, ніж формальне.
Подумайте, наприклад, про людину, з якою ви працювали в минулому і яка надихала вас на різного роду звершення: про колегу, друга, учителя. Чи могли б ви сказати, що вона була неформальним лідером? Що саме в цій людині спонукало вас вносити свій вклад у загальну справу? Яким чином вона мотивувала вас? Особистим прикладом? Тим, що завжди уважно вас вислуховувала? З повагою ставилася до вас й інших людей? Яким чином ця людина вимагала від вас результатів, і чому це мотивувало вас докласти максимум зусиль?
«Характер – це те, ким ви є під тиском, а не коли все гаразд».
Риту Гатурі
Цілком імовірно, ви не очолюєте соціальний рух, як Ґанді або Мандела, але, якщо ви – проект-менеджер, вам необхідно надихати людей, домагатися того, щоб вони «грали на вашому боці», додавали якомога більшого внеску й працювали на межі можливостей. Незалежно від того, займаєте ви офіційну керівну посаду чи ні, ви можете стати справжнім лідером, якщо будете поводитися відповідним чином. А для цього, як і Ґанді та Манделі, вам знадобляться сила характеру й цілісність. Люди, яких ви маєте намір повести за собою, повинні відчувати, що їх поважають і чують. А оскільки в кожного члена команди різні потреби, характер, стиль роботи й таланти, їм необхідно, щоб ви були незмінні в ставленні до їхніх потреб і процесу реалізації проекту.
8
Harold R. Kerzner. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. – Hoboken, NJ: Wiley, 2013.– Р. 73–74.
