Читать книгу Tagasiside töötajate arendamisel - Kristel Jalak - Страница 4

Sissejuhatus

Tänu pikaajalisele tegutsemisele personalijuhi ja koolitajana olen ma tagasisidega seotud küsimustega aastate jooksul kokku puutunud rohkem kui enamik tavatöötajaid ja juhte. Peale selle, et olen ise tagasisidet andnud ja saanud, olen õpetanud sellega seonduvat teistele ja aidanud lahendada tagasisidestamisest tõusnud probleeme. Tagasiside on võimas vahend. Selle abil saab luua või hävitada suhteid, see võib nii juhtida kui ka eksitada. Tagasiside andmise oskusi saab ja tasub arendada.

Paljud juhtimisõpikud ja internetilehed jagavad ohtralt juhtnööre, kuidas tuleks töötajaid tagasi sidestada. Enamasti on tegemist 10–15punktiliste loeteludega stiilis:

• ole spetsiifiline, mitte üldine;

• pakenda probleemid positiivse alguse ja lõpu vahele;

• ole kirjeldav, mitte hindav;

• aita muuta negatiivne tagasiside konstruktiivseks proovikiviks;

• väldi üldistusi;

• jne.

Need näpunäited näivad nii lihtsad ja selged, et igaüks peaks suutma neid rakendada.

Aukartust äratav hulk teadustöid kinnitab, et inimesed väga tahavad tagasisidet, ka negatiivset, saada ja kui on saanud, muudavad oma käitumist vastavalt. Näiteks kontrolliteooria ütleb, et inimese reaktsioon tagasisidele tuleneb soovist vähendada vastuolu tema tegeliku käitumise ning heakskiidetud eesmärkide või standardite vahel (Campion, Lord 1982). Kui tagasiside on soodus – kinnitab, et eesmärgid täidetakse –, pole vaja rohkem pingutada. Kui aga tagasiside osutab, et eesmärk võib jääda saavutamata, suurendab inimene oma jõupingutusi.

Hilisemad uurijad on siiski ka vaidlustanud neid seisukohti ja jõudnud järeldustele, et tagasiside võib jääda ka mõjuta või mõjuda hoopis demotiveerivalt. Ka inimesed, kellega minul on tulnud tagasiside teemadel kokku puutuda, pole sugugi olnud väga varmad oma käitumist muutma. Kõikidele punktiloendi reeglitele vastavat negatiivset tagasisidet saades nad sageli:

1) ignoreerivad seda;

2) ajavad sõrad vastu, vaidlevad ja keelduvad kangekaelselt ennast muutmast;

3) hakkavad nutma ja lähevad töölt ära;

4) jooksevad kaebama kõrgemalseisva ülemuse juurde;

5) süüdistavad kõiges teisi;

6) nõustuvad kõigega – ega muuda midagi;

7) ... ...

Iga inimene, kes elus kordki on olnud tagasiside andja rollis, saab seda nimekirja siit jätkata.

Need ülalkirjeldatud punktiloendid ei ole sugugi valed, kuid neis sisalduvaid nõuandeid rakendada on märksa keerulisem, kui pealtnäha paistab. Algajale tagasisidestajale, ja ka paljudele kogenumatele, pakuvad nad oma üldisuse tõttu liiga vähe abi. Seepärast käsitlengi siin raamatus põhjalikumalt tagasiside eri tahke ja nelja peamist tagasiside andmise süsteemi organisatsioonides: juhendamist, arenguvestlusi, mitmeallikalisi tagasiside-hindamisi (millest levinumaid on 360 kraadi tagasiside) ja koolitusi. See raamat on abiks kõigile, kelle tööroll sisaldab inimeste arendamist, eelkõige aga juhtidele, personalitöötajatele ja koolitajatele.

Kristel Jalak