Читать книгу Маркетинг в розничной торговле - Маргарита Акулич - Страница 8

Формулирование миссии торгового предприятия

Первым шагом в процессе стратегического маркетингового планирования на предприятии является формулирование миссии.

Миссия торгового предприятия – Это, по сути, миссия его бизнеса. Наиболее верным представляется классическое определение миссии Р. Акоффом. В его трактовке миссия бизнеса – это «Сформулированное в широком смысле и рассчитанное на перспективу заявление о предназначении бизнеса, которое выделяет его среди аналогичных видов бизнеса» [51].

Главными чертами миссии являются: a) ее ориентированность на длительную перспективу; б) ее специфичность для каждого конкретного предприятия. Миссия определяет, каким бизнесом предприятие занимается в настоящее время и каким бизнесом оно заниматься стремится. Миссия предприятия – это практически обоснование причины его существования, и в нее возможно включение определения таких переменных, как рынок, потребности и технологии. В качестве рынка при этом рассматриваются нуждающиеся в обслуживании предприятием потребительские группы. Под потребностями понимаются потребности клиентов, на обслуживание которых нацелено предприятие. В качестве технологий выступают процессы, с помощью которых возможно удовлетворение потребительских потребностей или выполняемых функций.

Факторы, которые должны приниматься во внимание при определении миссии:

1. Определение бизнеса, которому следует ориентироваться не на товар, а на рынок с его потребностями, поскольку товары – преходящи, а потребности – постоянны. Его формулировке следует быть ни чрезмерно узкой, ни слишком широкой.

2. Изменения внешней среды, являющиеся как источником угроз, так и появления новых возможностей.

3. Фактор предыстории предприятия и набора личных качеств его высших руководителей.

Определение миссии должно состоять из набора компонентов (предназначение, стратегия, поведенческие нормы, система ценностей).

Предназначение. Посредством этого компонента миссии объясняется причина существования данного бизнеса, и указываются те, кто получает от усилий предприятия выгоды.

Стратегия. Данный компонент является, по сути, коммерческой логикой бизнеса. Посредством стратегии очерчиваются границы данного бизнеса и определяются его конкурентные преимущества либо сфера исключительной компетентности, с помощью которых предприятие может с успехом противостоять конкурентам в своем направлении предпринимательской деятельности.

Поведенческие нормы. Они рассматриваются в качестве предписаний в отношении поведения работников предприятия, которым работники должны следовать.

Система ценностей предприятия. Это система, базирующаяся на таких аспектах как высокое качество товаров, оптимальное соотношение «качество/цена», высокий уровень обслуживания клиентов и забота о людях.

Миссия предприятия, если она грамотно и четко сформулирована, способствует обеспечению эффективности маркетингового аудита.

Аудит маркетинга

Аудит маркетинга рассматривается в качестве систематического анализа маркетинговой среды предприятия, его задач, стратегий и предпринимаемых действий. На основе аудита возможно осуществление формирования плана действий, нацеленных на повышение эффективности маркетинговой деятельности. С его помощью реально определение нынешнего положения данного бизнеса, каким образом оно достигнуто, и в каком направлении бизнес движется. Но чтобы осуществить это определение необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду бизнеса.

Аудит маркетинга подразделяется на внешний и внутренний. Внутренний аудит концентрируется на областях деятельности находящихся под контролем маркетингового руководства предприятия. Внешний аудит сосредоточивается на тех областях, которые контролю руководства не поддаются.

Внешний и внутренний аудит имеют свои области. Области внешнего аудита – микросреда, конкуренция, рынок.

Микросреда: экономика страны (уровень безработицы, инфляция); социально-культурная сфера страны (взгляды и ценности населения, изменения в стиле жизни людей, возрастная структура населения); политика и право (изменения в законодательстве, ограничения касающиеся монополий); экология (охрана и загрязнение окружающей среды, энергосбережение).

Конкуренция: основные потенциальные и существующие конкуренты; стратегии и задачи основных конкурентов; сильные стороны конкурентов (их конкурентоспособность и исключительная компетентность в определенных областях); слабые стороны конкурентов (их уязвимость в конкретных областях); масштаб предприятий-конкурентов и их рыночные доли; существующие для вступления на рынок барьеры; прибыльность конкурентов.

Рынок: темпы роста рынка, его развитие, тенденции развития и размеры; потребители (кем они являются, когда, где и как они приобретают товары и услуги, насколько высока их оценка в сравнении с конкурентами предприятия в отношении товаров, их цен, продвижения и распределения); распределение (методы физического распределения (логистики), субъекты влияния и принятия решений, изменение мощности, степень привлекательности распределительных каналов, возможности роста); сегментация рынка (разбиение рынка на потребительские группы и определение выгод, к получению которых эти группы стремятся).

Области внутреннего аудита охарактеризованы ниже:

Производственные результаты предприятия (в географическом, товарном и потребительском разрезах), анализ стратегических аспектов. Это объемы продаж, рыночная доля, прибыли, затраты, маркетинговые задачи, сегменты рынка и позиционирование товаров, сферы исключительной компетентности, преимущества в конкуренции (учитываются соответствующие факторы – потенциал предприятия, его имидж, ресурсы и т.д.), анализ бизнес-портфеля.

Эффективность маркетингового комплекса. Это эффективность товарной и ценовой политики, продвижения и распределения товаров и услуг.

Маркетинговые системы. Это системы планирования и управления маркетинга, а также маркетинговой информации.

Приведенный перечень областей внешнего и внутреннего аудита маркетинга может служить ориентиром для определения конкретных вопросов, подлежащих включению в аудит, проводимый предприятием, и степени их детализации.

SWOT-анализ

Аудит маркетинга служит базой для проведения SWOT-анализа, который предусматривает фиксирование и изучение:1) сильных сторон (Strengths); 2) слабых сторон (Weakness); 3) возможностей (Opportunities); 4) угроз (Threats). «S» и «W» – переменные, касающиеся состояния компании, «O» и «T» – внешнее окружение организации.

При SWOT-анализе практикуется применение структурного подхода к оценке положения торгового предприятия на базе синтеза результатов аудита маркетинга, предусматривающего рассмотрение компонентов изучения (S, W, O и T) в комплексе. При этом используется матрица SWOT.

Для обеспечения действенности SWOT-анализа необходимо соблюдать ряд правил:

1. Нужно обеспечить выявление как абсолютных, так и относительных (по отношению к конкурентам) сильных и слабых сторон. Сильные абсолютные стороны могут не оказаться сильными, если их рассматривать как относительные (в сравнении со сторонами конкурентов). К примеру, если предприятие имеет какую-то сильную абсолютную сторону (скажем развитую логистику), и такой же сильной стороной обладают конкуренты, то относительно эту сторону нельзя рассматривать в качестве сильной. Если же у предприятия имеется слабая абсолютная сторона, присущая и другим предприятиям отрасли (скажем, неудовлетворительное послепродажное обслуживание), то эта сторона должна и относительно рассматриваться в качестве слабой.

2. Оценку сильных и слабых сторон необходимо осуществлять с принятием во внимание лишь ресурсов и возможностей, представляющих реальную, а не провозглашаемую предприятием ценность для потребителей.

3. Следует обеспечить фиксирование возможностей и угроз в качестве прогнозируемых событий и тенденций, существующих вне предприятия и оказывающих воздействие на его работу, а не в терминах стратегий. К примеру, если предприятие рассматривает перспективу проникновения на новый рынок, – это его стратегическая задача, но не возможность (хотя наличие высоких шансов для выхода на новый рынок можно считать возможностью).

4. Нужно рассматривать лишь те сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые имеют наиболее важное значение. Нецелесообразно включать в анализ чрезмерно много компонентов.

По итогам аудита маркетинга и SWOT-анализа формируются маркетинговые стратегии роста и устанавливаются стратегические цели. Стратегии роста бывают нескольких видов – стратегия распространения товаров и углубления их проникновения на рынки; стратегия развития товара; стратегия развития рынка; стратегия вступления на новые рынки.

Стратегия распространения товаров и углубления их проникновения на рынки. Стратегия предусматривает, что существующие товары распространяются на «старых» (уже освоенных) рынках и принимаются меры для более основательного на них проникновения. Это достигается посредством завоевания на существующем рынке новых клиентов либо достижения большей приверженности имеющихся потребителей, приобретающих у предприятия больше товаров.

Стратегия развития товара. Для этой стратегии характерно увеличение объема продаж на «старых» рынках за счет предложения новых изделий либо усовершенствованных имеющихся.

Стратегия развития рынка. Применение данной стратегии характерно для случая, когда имеет место продажа существующих товаров на новых географических рынках.

Стратегия вступления на новые рынки. Для такой стратегии характерно появление новых товаров на новых географических рынках, для которых эти товары специально разработаны.

Наряду с перечисленными стратегиями осуществляется установление стратегических целей: 1) наращивание (уровня продаж и доли ранка); 2) удержание (уровня продаж и доли ранка); 3) исчерпание (возможностей товара); 4) сворачивание.

Если ориентироваться на новые товары, то нужно избрать цель наращивания. При ориентации на существующие товары цель должна выбираться исходя из итогов SWOT-анализа и выбора стратегии роста. Можно воспользоваться также возможностями планирования бизнес-портфеля на базе соответствующих инструментов.

При определенных условиях целесообразно применять стратегию исчерпания. При применении данной стратегии наблюдается падение объема продаж и доли рынка, но при этом максимизируется уровень прибыли с помощью прибегания к определенным стратегиям. В случае если товар потерпел на рынке фиаско или его пришлось распродавать, полезно избирать стратегию сворачивания.

Стержневая стратегия

После установления стратегических целей следует сосредоточить усилия на их достижении с помощью стержневой стратегии, состоящей из таких компонентов как целевые рынки, конкуренты-мишени и конкурентное преимущество

В маркетинге принято сосредоточивать усилия на тех потребительских группах (рыночных сегментах) которые для бизнеса являются наиболее привлекательными. Широкий целевой рынок выбирается посредством SWOT-анализа, оценки стратегических возможностей и постановки целей. Но его во многих случаях необходимо разбивать на более мелкие сегменты и осуществлять для обслуживания выбор некоторых из них – обладающих для предприятия наибольшей привлекательностью.

Для товаров существующих обычно необходимо рассматривать имеющиеся целевые рынки, оперативно реагируя на изменения потребительских потребностей. Но в ряде случаев наступает ситуация снижения привлекательности целевых рынков. И тогда товары следует подвергнуть репозиционированию и переориентации их на иные рыночные сегменты.

Один из путей достижения конкурентного преимущества – метод ЛСБ – быть лучше, скорее и ближе. Лучше означает превосходно обслуживать клиентов. С – скорее конкурентов реагировать на требования клиентов или предвосхищать их потребности. Б – ближе быть к потребителям с точки зрения установления с ними долгосрочных отношений.

Другой путь к достижению конкурентного преимущества состоит в достижении более низкого уровня затрат в сравнении с затратами конкурентов при обеспечении высокого качества товаров.

Обеспечение эффективной стержневой стратегии достигается если она:

1. Базируется на четком определении целевых клиентов и их потребностях.

2. Сопряжена с приемлемым уровнем риска (крайне нежелательно бороться с сильными конкурентами при малой вероятности выигрыша в конкуренции).

3. Обеспечена необходимыми ресурсами и поддержкой руководителей предприятия имеющих высокий уровень компетентности.

4. Логически вытекает из целей по маркетингу и товарам установленных при планировании (к примеру, совершенно нелогично прилагать дополнительные усилия для товаров, когда к ним решено применить стратегию исчерпания).

Помимо этого, чтобы стержневая стратегия оказалась эффективной, торговому предприятию следует хорошо знать своих конкурентов.

Понятие маркетингового планирования

Маркетинговое планирование может осуществляться посредством таких условий как принятие решений по маркетинговому комплексу, организация и контроль.

Принятие решений по маркетинговому комплексу. Для достижения соответствия предложения предприятия потребительским требованиям менеджерам по маркетингу следует принять решения в отношении таких переменных входящих в маркетинговый комплекс как уровень цен, применяемые методы продвижения, каналы распределения и виды производимых продуктов. Предприятие может достичь преимущества перед конкурентами по некоторым из переменных. В то же время по другим оно может уступать конкурентам. Важно выработать такой маркетинговый комплекс, который был бы наиболее выгодным предложением для потребителей и не требовал от предприятия чрезмерных затрат. Когда компания осуществляет переход от одного целевого рыночного сегмента к другому, ей следует прибегать к использованию иного маркетингового комплекса.

Организация. Достижение успеха маркетингового плана возможно лишь при условии доведения его до конкретных рабочих заданий. Поэтому на предприятии должны функционировать соответствующие организационные структуры (отдела либо подразделения маркетинга).

Контроль. Результаты планирования маркетинга должны контролироваться с помощью показателей прибыли от сбыта, затрат и движения наличности. Причем контроль должен быть перманентным и по его результатам возможно при определенных изменениях прибегание к пересмотру планов.

Преимущества и проблемы маркетингового планирования

Маркетинговое планирование дает предприятию ряд преимуществ, характеристики которых следуют.

Преимущество непротиворечивости. План дает ориентиры в отношении принятия определенных решений и выполнения действий. Действия и решения подлежат координированию, поскольку они могут реализовываться в разное время либо разными менеджерами.

Преимущество поддержки отслеживания происходящих изменений. Происходящие изменения должны отслеживаться. В противном случае компания может потерпеть фиаско или оказаться в затруднительном положении.

Преимущество поддержки адаптации. К бизнес-среде необходимо адаптироваться. Маркетинговое планирование настраивает сотрудников на признание неизбежности предстоящих изменений.

Преимущество стимулирования достижений. Планирование дает сотрудникам надежду на улучшения ситуации при достижении поставленных целей, что является его стимулирующим моментом.

Преимущество распределения ресурсов. При планировании решаются проблемы касающиеся распределения ресурсов. А это содействует их правильному и экономному использованию.

Преимущество получения конкурентных преимуществ. Планирование предполагает уделение внимания поиску источников конкурентных преимуществ.

Помимо преимуществ маркетинговое планирование имеет и ряд проблем. Иной раз планирование вызывает проблемы политического свойства, поскольку приводит к невыгодным для отдельных сотрудников решениям, однако для торгового предприятия важно получить оптимизированное для всех подразделений решение. Планирование требует дополнительного времени и средств. Нужно постоянно поощрять занимающихся планированием сотрудников, чтобы они не ощущали недостатка внимания к себе со стороны руководства. Для эффективного планирования требуется качественная и правдивая информация, к которой должен быть обеспечен доступ соответствующих сотрудников. На процесс маркетингового планирования оказывает влияние корпоративная культура, некоторые системы ценностей и убеждения руководителей могут негативно сказаться на этом процессе. Планирование предусматривает обсуждение вариантов стратегического выбора, это способно привести к враждебному столкновению разных точек зрения. Если у специалистов не имеется достаточного опыта и знаний в отношении маркетинговой теории и применения методов маркетингового анализа, качество планирования может оказаться недостаточно высоким.

Способы решения проблем маркетингового планирования

Существует ряд способов решения проблем маркетингового планирования. Один из способов – обеспечение поддержки со стороны высших руководителей. Высшему руководству настоятельно рекомендуется участвовать в процессе планирования и обеспечивать всестороннюю и постоянную помощь и поддержку руководителям средних эшелонов власти. Еще один способ состоит в приведении системы планирования в соответствие с корпоративной культурой (существуют, к примеру, более директивные культуры и менее директивные, каждая из культур требует своего подхода). Также возможно решить проблемы посредством системы поощрений, которой необходимо быть направленной на то, чтобы поощрять достижения в решении именно долгосрочных задач, а не на получение краткосрочных результатов (все сотрудники должны быть об этом оповещены).

Следующий способ заключается в деполитизации результатов деятельности, сотрудникам нужно объяснять, что важнее всего – общий результат организации, а не чьи-то отдельные интересы. Нужно добиваться доведения планов до тех лиц, которые должны их реализовывать. А маркетинговому персоналу необходимо обеспечить получение соответствующих знаний по маркетингу и навыков выполнения относящихся к планированию заданий. Важно, чтобы все менеджеры обучались в рамках одного и того же курса, понимали используемые методы и концепции, пользовались одинаковой терминологией.