Читать книгу Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины - Марти Каган - Страница 6

Если вы решили прочитать эту книгу, то, скорее всего, у вас уже есть свои причины приступить к трансформации.

Но если ставки настолько высоки, а усилия требуются настолько значительные, полезно четко сформулировать свою цель.

Как правило, мы видим, что в компаниях руководствуются одним или несколькими из трех основных факторов.

УГРОЗА СО СТОРОНЫ КОНКУРЕНТОВ

Почти не осталось отраслей, которые избежали бы атаки новых конкурентов, предлагающих клиентам очевидно более привлекательные решения.

На данный момент новейшая прорывная технология, генеративный искусственный интеллект, уже меняет конкурентную среду во многих отраслях. Как это обычно бывает, одни компании используют новую технологию для решения давних проблем своих клиентов революционными способами, о которых раньше никто и не мечтал, а другие остаются позади.

Прорывные инновации появляются в таких разных сферах, как финансовые услуги, здравоохранение, розничная торговля, автомобилестроение, логистика, реклама и даже освоение космоса.

В некоторых отраслях стоимость перехода на новую платформу выше, существуют более серьезные регуляторные барьеры либо присутствует определенная степень государственной защиты, поэтому процесс внедрения прорывных инноваций занимает больше времени, но даже там игроки рынка не чувствуют себя в достаточной мере спокойно.

В этих компаниях понимают, что в борьбе за клиентов они используют оружие и стратегии, которые работали раньше, а сегодня уже не могут сравниться с новыми инструментами и возможностями противников.

ЗАМАНЧИВАЯ НАГРАДА

В других компаниях впечатлены финансовыми результатами, которых достигают те, кто проявил способность на постоянной основе внедрять инновации в интересах своих клиентов.

Они видят, как растет стоимость компаний нового поколения, а также какие награды ждут тех, кто успешно трансформировался, и перспектива таких достижений мотивирует инвесторов, руководителей, продуктовых лидеров и сотрудников идти по аналогичному пути.

РАЗОЧАРОВАНИЕ РУКОВОДСТВА

Некоторые компании выбирают продуктовую модель, потому что их разочаровали огромные вливания в технологическое развитие компании, не давшие ощутимой отдачи.

Их тяготит постоянный перерасход средств, досадно низкие результаты, большие затраты времени на внедрение обновлений, жалобы клиентов и бесконечный поток обвинений и оправданий.

Возможно, руководители читали о компаниях, где тратят меньше денег, а получают гораздо больше, и им хочется узнать, возможно ли применить эти методы в своей организации.

В некоторых случаях один или несколько дополнительных факторов подталкивают руководителей компании к ощущению необходимости взять курс на преобразования:

• Возможно, самые способные технические специалисты покидают компанию, разочаровавшись в текущей бизнес-политике.

• Возможно, был нанят руководитель, который пришел из сильной продуктовой компании, и он побуждает остальных рассмотреть этот подход.

• Возможно, ожидания клиентов изменились и, хотя пока они сохраняют лояльность, все громче слышно их недовольство и продуктами, и темпами их совершенствования.

Какими бы ни были мотивы, по сути компании трансформируются, поскольку в них появляется убежденность в необходимости успешно использовать новые возможности и эффективно реагировать на серьезные угрозы.