Читать книгу Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины - Марти Каган - Страница 9

Надеюсь, что к этому моменту вы уже начали понимать, что мы имеем в виду, когда говорим, что трансформация – это тяжело.

Наша книга призвана подготовить вас к тому, что ждет впереди.

Здесь вы не найдете волшебного рецепта или алгоритма по проведению трансформации. Многие люди будут стараться продать вам нечто подобное, но, к сожалению, мы никогда не видели, чтобы эти универсальные, без меры упрощенные подходы приносили результат.

На протяжении всей книги будут появляться истории трансформации – примеры успешных преобразований, а также примеры новаторства – инновационных решений, созданных в компаниях, которые уже провели трансформацию.

Примеры трансформации призваны вселить в вас уверенность, что, несмотря на трудности, успех совершенно реален. Этими историями с вами поделится человек, возглавлявший продуктовое направление в каждой из компаний-примеров.

Примеры инноваций призваны вдохновить вас теми возможностями, которые перед вами откроются после перехода к продуктовой модели.

Кроме наглядных примеров, в книге есть следующие части.

Часть II «Что такое трансформация» мы начнем с исчерпывающего определения того, что на самом деле подразумевается под трансформацией в продуктовую операционную модель.

Следующие две части посвящены новым навыкам и способностям, которые вам нужно будет развивать, чтобы перейти к продуктовой модели.

В части III, согласно ее названию, мы сначала обсудим компетенции продуктовой модели, которые вам понадобятся для трансформации. Если вы думаете, что в вашей компании уже есть нужные специалисты, вы почти наверняка ошибаетесь и ваши начинания обречены на провал. Следите, чтобы вас не обманули те, кто просто приписал себе эти компетенции.

Далее, в части IV «Ключевые понятия продуктовой модели», мы представим основные понятия продуктовой модели, а также принципы, на которых она основана и которые лежат в ее фундаменте. Большинство компаний очень быстро понимают, что не имеют представления об этом, а это первый шаг к тому, чтобы оно появилось.

Компетенции новой продуктовой модели и ее понятия – та база, на которой строится вся трансформация.

В части VI «Продуктовая модель на практике» мы обсудим, как продуктовое направление конструктивно и эффективно сотрудничает с клиентами, отделом продаж, маркетинговым и финансовым отделами, стейкхолдерами и топ-менеджментом компании.

Далее, в части VIII «Техники трансформации», мы обсудим методы трансформации, которые помогут вашей организации пройти через изменения подобного масштаба. Перемены всегда трудны, но есть несколько ключевых техник и тактик, призванных облегчить трансформацию. Мы начнем с оценки текущего состояния организации, а затем опишем различные тактики. Мы также расскажем о важности постоянного евангелизма, то есть популяризации новой продуктовой модели в коллективе.

Возможно, вы уже поняли, что тут есть некая загвоздка. Разве компания, которая никогда не работала по-новому и в которой, скорее всего, нет руководителей с таким опытом, может перейти на новые рельсы?

Книги и различные виды тренингов могут вам помочь (если авторы этих книг и эти тренеры знают, о чем говорят), но, как правило, этого недостаточно. Мы рассмотрим, как перейти к новой модели, если ваши руководители никогда раньше не работали таким образом.

Далее, в части X «Работа с возражениями», мы обсудим различные проблемы, которые обычно возникают у каждого из ключевых стейкхолдеров: отдела продаж, маркетинга, отдела заботы о клиентах, финансовой и кадровой службы, ИТ-директора, руководителей проектов, гендиректора и совета директоров. А также рассмотрим вопросы, которые возникают непосредственно внутри продуктового направления.

Все это – обоснованные возражения и опасения, и люди обычно высказывают их из лучших побуждений просто потому, что видят проблему и еще не знают, как она будет решена. Мы рассмотрим каждое из этих возражений, а затем обсудим, как их преодолеть.

В части XI «Заключение» мы попытаемся сложить все элементы картины воедино и подвести итог важнейшим моментам, рассмотренным в книге, – включая то, какие закономерности объединяют примеры трансформации и в чем секрет ее успеха.

Горькая правда для продуктовых лидеров

Успешную трансформацию трудно осуществить, она требует решения сложных вопросов там, где нередко люди, вовлеченные в процесс, не хотят этого слышать.

Исходя из этого, мы начнем с горькой пилюли, предназначенной для продуктовых лидеров[2].

Несомненно, что руководство компании должно играть важную роль в ее преобразовании.

Однако неожиданностью для многих продуктовых лидеров является то, что им предстоит проделать как минимум такой же объем работы.

Вызывает недоумение, когда продуктовые лидеры считают, что, как только руководство поменяет курс организации, все станет хорошо. Они направляют свою энергию на то, чтобы заставить измениться других, а не на то, чтобы измениться самим.

Они жалуются на слабых менеджеров по продуктам.

Они жалуются на то, что их не наделяют нужными полномочиями.

Они жалуются на инженеров, которые не горят желанием работать в новом ключе.

Они жалуются на то, что стейкхолдеры не доверяют им.

Они жалуются на руководителей компаний, которые требуют подробных «дорожных карт» продукта.

При этом они, похоже, не понимают, что каждая из этих проблем – следствие их собственных действий (или бездействия, в зависимости от ситуации).

Если продуктовый лидер не хочет брать на себя ответственность за повышение уровня квалификации своих сотрудников или исправлять ошибки при найме, то в продуктовых командах будут работать люди, не обладающие необходимым уровнем компетенций.

Разве удивительно, что командам будет не хватать полномочий?

Разве удивительно, что инженеры будут вести себя как равнодушные подрядчики?

Разве удивительно, что ключевые специалисты других направлений будут коситься на них с недоверием?

Разве удивительно, что генеральный директор не доверяет людям, ответственным за слабые продукты?

Если говорить в целом, то вам как продуктовому лидеру следует помнить о двух важных вещах, когда вы приступаете к преобразованиям. Во-первых, ваши возможности по-хозяйски влиять на происходящее прямо связаны с доверием, которое вам удалось завоевать; и во-вторых, часть вашей работы как продуктового лидера заключается в том, чтобы переубеждать людей и заражать их верой в новую модель.

Хотя руководство действительно должно многое изменить ради перехода к продуктовой модели, еще большие изменения требуются от продуктовых лидеров и продуктовых команд.

Мы намерены четко обозначить изменения, которые необходимы со всех сторон, но успех начинается с повышения уровня работы продуктового направления.