Читать книгу Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины - Марти Каган - Страница 8

Пожалуй, самый важный урок, который мы усвоили за 20 лет помощи компаниям в трансформации продуктовой модели, – это критически важная роль, которую должен играть генеральный директор в том, чтобы преобразование стало успешным.

Пожалуйста, не поймите неправильно. Генеральному директору не обязательно иметь опыт работы с продуктовой моделью. И он не должен тратить на саму трансформацию много рабочего времени.

Но тем не менее эта роль критически важна.

Конечно, каждый генеральный директор скажет, что поддерживает преобразование своей компании всем сердцем.

Но большинство не понимает, что это значит, пока не дойдет до дела.

Проблема вот в чем: преобразования затрагивают компанию гораздо шире, чем просто превращение бывшего технологического отдела в новое направление.

Суть в том, что трансформация включает в себя и отдел продаж, и отдел маркетинга, и финансовую службу, и кадровую, и юридическую, и развитие бизнеса, и корпоративную этику, и производство.

В этой книге мы рассмотрим, как и почему преобразования влияют на каждую из этих областей. Но сразу заметим, что не все руководители и стейкхолдеры с энтузиазмом отнесутся к переходу на новый стиль работы.

Большинство из них захотят хотя бы попробовать подход, который может в перспективе дать более высокие результаты. И многие из этих людей понимают, что успешная работа в продуктовой модели становится все более ценной строчкой в резюме.

Также важно понимать, что даже у самого увлеченного стейкхолдера или руководителя могут возникнуть вопросы или вполне обоснованные возражения, которые необходимо обязательно рассмотреть.

Но часть сотрудников будет оказывать пассивное сопротивление, а кое-кто даже активное. Эти люди будут защищать свое текущее положение и обязанности, а кроме того, по понятным причинам привычные проблемы всегда пугают меньше, чем новые и неизвестные.

Все эти встревоженные стейкхолдеры в конце концов подчиняются генеральному директору, и именно к нему они пойдут, чтобы выяснить, действительно ли все это важно и необходимо.

Как говорил легендарный бизнес-тренер Билл Кэмпбелл, «компанию волнует то, что волнует ее лидера».

Слишком часто генеральный директор делегирует ответственность за преобразования ИТ-директору, директору по цифровым технологиям или директору по трансформации. И хотя эти люди могут влиять на решения и действия внутри своего направления, если ключевые сотрудники не отчитываются перед ними (что бывает редко), в результате возникнет та же проблема.

Если вы генеральный директор, возможно, вы впервые слышите, что трансформация – это нечто, выходящее за рамки информационных технологий. В таком случае вам необходимо принять во внимание данный факт.

В большинстве компаний действительно начинают преобразование с того, что сосредотачиваются на необходимых изменениях в продукте, дизайне и разработке. И это правильно, потому что до тех пор, пока не откроются эти возможности, все остальное будет преждевременным.

Нужно развить новые компетенции, привить персоналу новые навыки и принципы работы и, что самое важное, изменить корпоративную культуру.

Печально, когда компания осознаёт масштаб изменений только после их запуска. А если генеральный директор и другие топ-менеджеры не поддерживают активно эти изменения, то все усилия по трансформации начинают буксовать.

Скажем прямо, генерального директора должны воспринимать как главного пропагандиста новой операционной модели.

Если ваш генеральный директор не хочет или не может поддерживать переход к продуктовой модели, то вы сэкономите время, деньги и нервы, реалистично оценив свой уровень готовности.

Но есть и хорошая новость: компания, которой удалось успешно перейти на продуктовую модель, улучшает рабочую ситуацию для всех, а не только для продуктового и инженерного направлений.

Сотрудники испытывают больше гордости за продукцию своей компании. Маркетологам есть что продвигать и позиционировать. Отдел продаж наращивает сделки. Все видят финансовый эффект. Крепнет моральный дух коллектива, снижается процент увольнений.

Все это говорит о том, что у генерального директора есть весомые причины активно поддерживать процесс трансформации и помогать ему.