Читать книгу Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины - Марти Каган - Страница 7

В большинстве компаний, с которыми мы сотрудничаем по вопросам трансформации, уже пытались провести преобразования – как минимум раз, – прежде чем поняли, что потратили кучу времени и денег в никуда.

История, о которой пойдет речь ниже, до боли нам знакома. Мы убрали имена, но обстоятельства совершенно реальны. Посмотрите, похожа ли ваша ситуация на то, что мы описываем.

Итак, данная компания доминировала на рынке финансовых операций с момента своего основания в 2000 году. Она всегда была ориентирована на клиента и гордилась тем, что может предоставить именно то, что клиенту требуется. В итоге это привело к появлению длинной серии «специальных предложений» для удовлетворения предполагаемых потребностей различных индивидуальных клиентов.

Изначально эта нацеленность на необходимость сделать все для заключения сделки приносила реальный успех в делах. Быстрое удовлетворение потребностей клиентов стало фирменным стилем бренда как внутри компании, так и за ее пределами.

Но успех не длился вечно.

Несмотря на увеличение численности персонала и практику переработок, сроки создания новых возможностей заметно снизились. В то же время на рынке появилось несколько новых участников. Каждый из них развивался, быстро набирая обороты. В результате продажи нашей компании стали отставать, а доля рынка – падать.

В ответ на это организация перешла на агрессивную стратегию поглощений, быстро покупая и интегрируя дополнительные решения. Однако приобретения не только не вывели ее на новый уровень прибыльности, но и принесли немало проблем.

С ЧИСТОГО ЛИСТА

Совет директоров отреагировал решительными изменениями на самом верху.

Новый генеральный директор компании пришла с впечатляющим послужным списком в коммерческой сфере. Быстро пройдя путь по карьерной лестнице в международной консалтинговой компании и став самым молодым старшим партнером в ее истории, она[1] занимала различные руководящие должности в многочисленных финансовых организациях.

Как начинающий генеральный директор она понимала, что на кон поставлена вся ее карьера. Нельзя было допустить провала, поэтому она с энтузиазмом взялась за дело. Компания по-прежнему занимала значительную долю рынка, имела узнаваемую торговую марку и приносила прибыль. Но наш новый директор понимала, что необходимы кардинальные перемены, о чем и сообщила совету директоров. Ее напутствовали поручением возродить бренд.

Она использовала отработанную схему действий, которую применяла в различных отраслях за годы работы консультантом по управлению. Сначала было решено диагностировать имеющиеся проблемы.

За прошедшие годы компания превратилась в разветвленную организацию с офисами по всему миру, включая США, Индию и Европу. В результате возникли глубокие культурные различия.

После нескольких лет роста за счет поглощений компания, по сути, представляла собой конгломерат из нескольких подразделений с недостаточной интеграцией, большим техническим долгом (то есть накопившимися недоделками в программном обеспечении) и разочарованными клиентами.

Предыдущие связи позволили новому генеральному директору быстро прибегнуть к услугам консалтинговых служб, которые помогли оперативно выявить ряд устаревших практик, оставшихся от предыдущих этапов.

Предстояли значительные перемены. Они включали в себя новую централизованную организационную структуру, перевод технических подразделений в штат, более целенаправленную бизнес-миссию и создание нового продуктового подразделения, в которое вошли продуктовые менеджеры и дизайнеры. Для руководства преобразованиями был нанят новый директор по цифровым технологиям (CDO).

СОПРОТИВЛЕНИЕ И ТРЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Параллельно решались многочисленные задачи, и не в последнюю очередь – привлечение технических кадров. Наем команды из 600 инженеров в сложных рыночных условиях предполагал высокие зарплаты, и за 12 месяцев компания вышла за рамки бюджета, но все еще не достигла требуемых показателей. Чтобы сократить расходы, вместо того чтобы нанимать квалифицированных менеджеров по продукту, компания решила переименовать команду бизнес-аналитиков. Обоснованием послужило то, что продукты сложны и требуют глубокого опыта работы в данной области.

Однако перемены оказались более радикальными и дорогостоящими, чем предполагала компания. Отдел продаж, который долгое время считался единственным ответственным за заботу о клиентах, был недоволен изменениями и обратился с жалобой непосредственно к генеральному директору. И хотя новый директор по цифровым технологиям положительно отзывался о найме новых инженеров и появлении нескольких продуктовых команд, дело продвигалось медленно, а затраты продолжали расти.

За спиной руководителей новые инженеры возмущались уровнем технического долга. Каждая из поглощенных компаний продолжала работать на своей технической базе, унаследованной от прошлого юридического лица. Серьезных попыток интегрировать все это разношерстное программное обеспечение не предпринималось. Многие сотрудники ушли. Те, кто остался, едва могли поддерживать многочисленные системы в рабочем состоянии. Инженеры не видели другого выхода, кроме как немедленно все перенести на новую платформу.

В частном порядке руководители с пониманием отнеслись к такой инициативе, но у них не было особого желания взваливать на себя еще одну серьезную задачу и выделять время для масштабного переноса. Поэтому новым инженерам было рекомендовано перестроить программный код там, где это возможно, но при этом постараться найти способ ускорить разработку по «дорожной карте».

Увы, после двух лет преобразований скорость рабочих процессов лишь снизилась. Генеральный директор решила, что основная проблема заключается в инженерных разработках и данному направлению нужна помощь для обеспечения предсказуемых и надежных результатов.

ФОКУС НА ПРЕДСКАЗУЕМОСТИ

ИТ-директор (CIO) рекомендовал перейти на новый, более формальный и структурированный процесс разработки, и команды прошли переобучение этому процессу в надежде повысить предсказуемость, хотя и с более длинными и менее частыми циклами выпуска.

Но при еще меньшем количестве релизов возникло новое поле битвы: подразделения стали бороться за то, кто сможет впихнуть большее количество функций (иногда называемых фичами), чтобы удовлетворить потребности клиентов и оправдать их затраты на обновление версий продукта. Кроме того, возникли значительные накладные расходы на новые процессы.

Поскольку теперь к каждому редкому релизу было приковано все внимание, руководство наняло команду технических менеджеров, которые следили за процессом разработки, добавив новых правил и контроля.

Тем временем затраты продолжали расти, а релизы появлялись все реже и реже. На этом безрадостном фоне конкуренты процветали. Первоначальные надежды совета директоров на успех были уже практически забыты.

Кроме того, многие из недавно нанятых инженеров уволились, сославшись на некомпетентность руководства. Удерживать клиентов становилось все труднее, многие пользователи были разочарованы очевидным отсутствием прогресса.

Решив, что терять нечего, группа ключевых специалистов из продуктового и технического отделов решили обратиться напрямую к генеральному директору.

По их мнению, текущие технологии не давали компании удовлетворять потребности клиентов, а уровень бюрократии был настолько высок, что они не видели возможности продвинуться вперед.

Ни один из вариантов не подходил для решения накопившихся проблем. Давала о себе знать технологическая бесхозяйственность прошлых лет.

Потратив десятки миллионов долларов на трансформацию, генеральный директор задавалась вопросом, каков же итог этих инвестиций. После четырех лет мучений и трат она стала объектом разочарования остальных топ-менеджеров, и ей сообщили о лишении поддержки совета директоров.

Трансформация компании сначала буксовала, а затем окончательно провалилась.