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Die Abgrenzung des strategischen Marketing, wie sie diesem Buch zugrunde gelegt wird, führt den ressourcen- und den marktorientierten Ansatz zusammen: Natürlich stehen sich beide Ansätze nicht diametral gegenüber. Vielmehr ergänzen sie sich in ihrer Kraft zur Erklärung von Erfolgspotentialen der Unternehmung. Denn nachhaltige Erfolge lassen sich natürlich nur dann erzielen, wenn die strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung den Anforderungen des Marktes entsprechen (Bea, Haas 2019). Darin zeigt sich, dass der Anbieter darum bemüht sein muss, für seine Leistungen dauerhaft Absatzmärkte zu finden und zu gestalten. Dabei ist eine notwendige Bedingung zu erfüllen: Die angebotenen Leistungen sind so zu gestalten, dass sie zur Lösung eines Kundenproblems bzw. zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses beitragen. Im Rahmen seiner Kaufentscheidung fragt der Kunde jedoch nicht allein danach, ob sein Problem gelöst oder sein Bedürfnis befriedigt wird. Vielmehr wird er sich nur dann für die angebotene Leistung entscheiden, wenn sie aus seiner Sicht als besser und/oder preisgünstiger wahrgenommen wird als Wettbewerbsangebote. Das strategische Marketing ist somit nur dann in der Lage, dauerhaft Absatzmärkte zu finden und zu gestalten, wenn derartige Wettbewerbsvorteile und die dahinterstehenden Ressourcen und Kernkompetenzen auf- und ausgebaut werden können.

Diese Erkenntnis ist jedoch alles andere als neu. Bereits die Haushaltstheorie der Nationalökonomie geht davon aus, dass der »homo oeconomicus« nach Nutzenmaximierung strebt und aufgrund eines begrenzten Haushaltsbudgets seine Wahlakte auf der Basis von Kosten-Nutzen-Relationen trifft (Gossen 1853, Krelle 1968). Auch die Käuferverhaltensforschung betont bei extensiven Kaufentscheidungsprozessen bereits seit langem, dass die Kaufentscheidung durch den Nachfrager aufgrund des subjektiv wahrgenommenen Preis-Leistungs- bzw. des Kosten-Nutzen-Verhältnisses der angebotenen Leistungen getroffen wird (Kroeber-Riel, Gröppel-Klein 2019). Letztlich wird mit diesen Überlegungen bereits auf die Notwendigkeit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verwiesen.

Damit wird aber auch deutlich, dass das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils allein von der Wahrnehmung des Kunden abhängig ist. Wettbewerbsvorteile sind deshalb nur dann strategisch relevant, wenn

• die Probleme des Kunden von der betrachteten Unternehmung besser gelöst werden als von der Konkurrenz,

• die verbesserte Lösung ein für den Kunden wesentliches Leistungsmerkmal betrifft,

• dies der Kunde wahrnimmt und

• die verbesserte Lösung von den Wettbewerbern nicht kurzfristig übernommen werden kann (Simon 1995).

In diesem Zusammenhang muss insbesondere auf die Notwendigkeit hingewiesen werden, dass der Kunde die verbesserte Leistung als Wettbewerbsvorteil wahrnimmt. Wesentlich ist somit nicht nur – wenn überhaupt – ein technisch-objektiver Wettbewerbsvorteil. Vielmehr ist es erforderlich, solche technisch-objektiven, aber auch psychologisch-emotionalen Wettbewerbsvorteile hinreichend transparent zu machen und dauerhaft im Einstellungsbild der aktuellen und potenziellen Kunden zu verankern (Coyne 1986). Dabei ist bei Konsumgütern – beispielsweise im Zigarettenmarkt – häufig auch zu beobachten, dass nicht technisch-objektive, sondern allein »psychologische« Wettbewerbsvorteile den Nachfragern als Einstellungsbild präsentiert werden.

In der Vergangenheit hat sich nicht zuletzt gezeigt, dass strategische Wettbewerbsvorteile nur dann entstehen, wenn sich der Anbieter auf wenige, im Extremfall auf einen prägnanten und kommunizierbaren Vorteil konzentriert. Es muss somit gelingen, technisch-objektive Vorteile, die möglicherweise in großer Anzahl vorliegen, in den für den Kunden wesentlichen und kommunizierbaren Wettbewerbsfaktor zu überführen. So ist der Qualitätsvorteil, der nach wie vor Mercedes-Benz von vielen Kunden zugesprochen wird, auf eine Vielzahl technisch-objektiver Vorteile zurückzuführen (Simon 1995).

Insgesamt muss es somit gelingen, die Unternehmung auf einen strategischen Wettbewerbsvorteil auszurichten und diesen Vorteil im Einstellungsbild der Kunden zu verankern. Strategisches Marketing zeichnet sich deshalb vor allem dadurch aus, dass Wettbewerbsvorteile entwickelt und identifiziert sowie die marktorientierten Verhaltensrichtlinien auf diese Wettbewerbsvorteile ausgerichtet werden.

Die Definition des zu erreichenden Wettbewerbsvorteils ist deshalb als das zentrale Element einer strategischen Marketingplanung anzusehen (Aaker 2013). Nur wenn es gelingt, diesen Wettbewerbsvorteil zu definieren, kann das Marketing-Instrumentarium auf diesen Vorteil ausgerichtet und die Ressourcenallokation entsprechend gesteuert werden. Strategisches Marketing bedeutet somit nichts anderes als die Suche nach und die Umsetzung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen (Backhaus 1992).