Читать книгу Geopolítica, soberanía y "orden internacional" en la "nueva normalidad" - Miguel Ángel Barrios - Страница 12

En este apartado vamos a analizar la relación entre política y estrategia, así como si existe una autonomía de cada una de ellas, o una subordinación de la política a la estrategia o de la estrategia a la política. Para ello, seguiremos apoyándonos en Sergio Labourdette, el creador de la teoría sociopolítica.

Como decíamos, las estrategias son siempre orientaciones y acciones dirigidas a logros, y toda teoría establece un espacio de reflexión sistemática y explicativa sobre algún área de la realidad. La teoría de la estrategia centra el enfoque en los hechos de poder dirigidos a un punto de llegada en un tiempo determinado. Por ello, esta teoría reflexiona sobre una clase de sucesos y procesos sociales que se encuentran en gran medida en la incertidumbre. El pensamiento estratégico parte de un supuesto fundamental: nada está asegurado de antemano; por lo tanto, en la realidad social existen estrategias para atacar, pero también las hay para defenderse, para resistir, para evitar ataques o neutralizarlos, y para sobrevivir: “Pensar estratégicamente implica una dura selección de procedimientos conceptuales y accionales” (Labourdette, 1999a: 56).

La estrategia es una gran operación sobre la incertidumbre. Opera en el tiempo y con tiempo, y en ese tiempo siempre está el futuro, que es lo que hay que lograr. Es una intervención social-política que parte de una situación presente hacia un horizonte futuro elegido, posible, incierto y desconocido, en mayor o menor medida. La distancia que hay entre ese presente y ese futuro es el recorrido en espiral de la estrategia. El presente exige un diagnóstico de situación, diagnóstico que debe consistir en una serie de aproximaciones acerca de qué hay, qué se tiene y con qué es posible encontrarse, qué falta, cuáles son los obstáculos y las debilidades propias, y también cuáles son los obstáculos y las debilidades ajenas y rivales. Es decir, es preciso definir quiénes son los actores sociales y políticos, con sus respectivas estrategias, sus poderes y sus deficiencias.

El recorrido es el desarrollo, en el tiempo, del despliegue estratégico. Supone etapas cambiantes y en este nivel la estrategia se oculta y se exhibe.

El futuro es el conjunto de horizontes posibles que es preciso esperar, aspirar y construir. Hay horizontes de mínima y de máxima (y sus niveles intermedios).

La teoría de la estrategia de Labourdette presenta tres grandes etapas: 1) situación presente con impacto; 2) recorrido “en bucle”, y 3) horizontes futuros y alternativos. El desarrollo estratégico, por lo tanto, es un movimiento espiralado, no lineal. Además, distingue cuatro áreas principales de la estrategia: la conducción-liderazgo, el proyecto, el poder y el tiempo. Detengámonos en cada una de ellas.

La conducción designa una capacidad de dirigir actividades y procesos sociales hacia objetivos elegidos. Significa preferentemente el arte de dirigir personas. Es un arte complejo que implica también conocimiento y técnicas de distinto tipo. Al respecto, Juan Domingo Perón decía:

Desgraciadamente los conductores nacen, y aquel que no haya nacido solo puede acercarse al conductor por el método […] Por otra parte, la conducción en el campo político es toda una técnica […] La conducción política es todo un arte y ese arte está regido por principios, como todas las artes. Si no tuviera principios no sería un arte, así como una ciencia que no tiene leyes tampoco es una ciencia […] la conducción técnica presupone generalmente el ejercicio amplio del criterio. Para la conducción no sirve la memoria, no sirve la retentiva. Es solamente el criterio, que debe estar basado, como todos los ejercicios del criterio, primero en una erudición suficiente. Pero es inútil que un hombre tenga un gran criterio si no posee los elementos básicos sobre los cuales debe apoyar su criterio. Por eso, dentro de la técnica, está primero la erudición, o sea, el conocimiento de sus elementos. (Perón, 2009: 19-20)

También destacamos la siguiente afirmación:

En el arte de la conducción hay solo una cosa cierta. Las empresas se juzgan por sus éxitos, por sus resultados […] La conducción es un arte de ejecución simple: acierta el que gana y desacierta el que pierde. (Perón, 2009: 14-35)

Cuando Perón habla de conducción, distingue la simplicidad, el criterio basado en el conocimiento, la claridad en los objetivos y el resultado basado en el éxito.

La conducción, si es estratégica, debe estar preparada para resistir también los embates, las caídas y las derrotas, y además estar preparada para enfrentar la incertidumbre.

La conducción maneja la decisión. La capacidad decisoria implica saber y poder, saber operativo y poder específico, saber técnico y práctico, además de teórico, y capacidad de decisión (Labourdette, 1993: 43).

La teoría de la conducción militar señala que esta lleva adelante un proceso de decisión para convertir las ideas en acción.

Guillermo Delamer (2005: 244) afirma: “La práctica de la estrategia es ni más ni menos la conducción estratégica propiamente dicha, ejercicio que en sí requiere muy poca teoría y mucha experiencia práctica”. En este aspecto no coincidimos con el autor, y nos alineamos con las enseñanzas de Perón y Labourdette cuando nos dicen que el conocimiento práctico del conductor está basado en un saber teórico.

En la teoría de la conducción se incluye preferentemente la conducción política en sentido amplio y restringido, que abarca todo el universo de la acción social decisoria. Esto significa que la conducción se diferencia según los ámbitos y segmentos de relaciones sociales en los que se instala. Hay conducción allí donde se adaptan decisiones y se guían las ejecuciones, sea un equipo, un grupo o una persona.

Para Perón los “elementos de la conducción política” son tres: primero, los conductores, segundo, los cuadros auxiliares de la conducción, y tercero, la masa y su organización. Cuando habla de las características que debe tener el conductor en un plano teórico, afirma:

El conductor, parte vital, sus condiciones morales, intelectuales, y partidarias.

La teoría, o sea la parte inerte del arte de la conducción: la enumeración de sus grandes principios, la información, el secreto, la sorpresa, la unidad de concepción y la unidad de acción, son todos factores de conducción. (Perón, 2009: 41)

Y concluye:

Por eso conducir, en política, es difícil, porque a la vez de ser conductor hay que ser maestro, hay que enseñarle a la masa, hay que educarla, hay que enseñar a los intermediarios de la conducción, porque la conducción no se puede realizar con un hombre y una masa, porque esa masa no está encuadrada, se disocia.

Quiero hacerles comprender que no se conduce ni lo orgánico, ni lo anárquico. Se conduce solo lo orgánico y lo adoctrinado, lo que tiene una obediencia, una disciplina inteligente y una iniciativa que permite actuar a cada hombre en su propia conducción.

La doctrina ordena hacia la misma dirección a la masa, “luego es la organización la que le da unidad en la ejecución de las cosas. Sin esa unidad de concepción, y sin esa unidad de acción, ni el diablo puede conducir […] El conductor no es nada si los elementos de la conducción no están preparados y capacitados para ser conducidos […] Por eso, conducir es difícil, porque no se trata solamente de conducir. Se trata, primero, de organizar; segundo, de educar; tercero, de enseñar; cuarto, de capacitar, y quinto, de conducir” (Perón, 2009: 50-52).

En Conducción política, Perón establece que los elementos más importantes para lograr la unidad de acción y concepción son la doctrina y la organización, complementada con la función del conductor. Además, estamos hablando de la conducción política en sentido amplio.

Dice Labourdette que la conducción es una combinación entre la capacidad operativa razonable y el liderazgo colectivo personalizado. Es decir, hay mezcla simbiótica entre el saber técnico-práctico (y teórico) y el liderazgo entendido como proceso social y personal. Puede establecerse una división tripartita de conducción estratégica: conducción burocrática, conducción del “orden” para evitar el “caos” y conducción revolucionaria.

El liderazgo reside en una persona, pero es más que una persona, pues todo conductor que al mismo tiempo es líder representa un tipo sociocultural: manda y es mandado, influye y es influenciado, exige y es exigido. El desarrollo de las dos características básicas de la conducción, es decir, la combinación entre las destrezas operativas y las del proceso de liderazgo, da como resultado una escala de los estados posibles de la conducción global. En consecuencia, hay conducciones predominantemente técnicas, o carismáticas, o combinadas.

El proyecto de la estrategia es un bosquejo operativo orientado hacia una meta. Es decir, se trata de un proyecto estratégico. La diferencia con otros tipos de proyectos es que el estratégico tiene un elevado grado de planeamiento.

El proyecto estratégico suele consistir en unas respuestas, o paquete de respuestas, que exigen solución. Pero no se trata de la respuesta teórica, ni siquiera de la respuesta deseada; debe ser la respuesta en realización.

El grado de concreción de un proyecto es su grado de consecuencia y efectividad sobre la realidad. La realidad se modifica del presente al futuro si hay proyecto realizable, se trate del proyecto que sea. Pero en las sociedades no hay ley natural. Hay praxis obligada a situaciones dadas, que pueden ser reproducidas o modificadas.

En realidad, si hay sistemas, estos son básicamente inestables aunque pueden tener períodos de estabilidad. Y, fundamentalmente, esos equilibrios inestables o estabilidades inestables solo pueden ser alcanzados por fuertes, intensos y permanentes movimientos estratégicos, que sostienen o hacen caer los sistemas.

El proyecto estratégico trata de hacer lo posible y real, lo que se quiere, lo que se pretende y lo que se puede, especialmente. Muchos proyectos no dejan de ser sueños imaginarios o ilusorios. Una estrategia ilusoria es un movimiento hacia el ocaso o hacia la nada. Y este es uno de los problemas fundamentales de la estrategia: no alcanzar la cuota de realismo indispensable que puede evitar el fracaso o la caída.

Nos remitimos al juicio estratégico del mariscal prusiano Helmuth Karl Bernhard von Moltke cuando dijo: “Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”; por eso es que la estrategia trata de hacer lo que se puede para aplicar lo que se sabe, con planes de contingencias, alternativas, derivaciones, etcétera.

Labourdette (1999a: 82) destaca los siguientes puntos clave de un proyecto estratégico: el objetivo, la situación, el plan, el proceso de realizaciones y el tiempo o proyección de escenarios futuros.

El objetivo es el punto de llegada del proceso de liderazgo puesto en marcha. Es la meta, el fin o el propósito diseñado desde la elaboración, es un salto al futuro.

El proyecto siempre se dirige hacia un objetivo desde un lugar determinado:

El objetivo es bifronte: mítico y real. Pocas veces no reúne ambas caras. De un lado, es mítico, en cuanto alimenta el deseo, el entusiasmo, la emoción. Es el que comanda la utopía, es el que “energiza” la acción. Es el que “carga” la esforzada praxis y el sentido del plan. Además, es el que se encarga de hacer aceptable y, a veces, admirable el sacrificio, el desvelo, el martirio y la muerte.

El aspecto realista devela múltiples mediaciones, encubrimientos, opacidades y caminos equivocados. Reconoce, incluso, el acierto y el mérito de adversarios y enemigos […] El objetivo mítico-realista utiliza, en la medida que sabe y puede, lo mejor de cada cual y ambos campos deben tener una combinación armónica.

Cuando el mito domina y aplasta al aspecto técnico-realista de los proyectos, estos carecen de base empírica y las estrategias naufragan por irreales. Asimismo, cuando el aspecto realista opera sin el sustento mítico, puede suceder que el proyecto pierda interés y desilusionar a sus adherentes. (Labourdette, 1999b: 13-20)

La situación está determinada en parte por el objetivo. Es una situación respecto del propósito perseguido. No hay una situación general y para todos; siempre está construida sobre la base que se quiera averiguar. A partir de ello se extraen los datos de la realidad que interesan y se desecha lo que no incumbe. La situación es una construcción seleccionada porque el objetivo establece un mecanismo selectivo de datos.

Hay elementos básicos del análisis de situación que merecen tenerse en cuenta: actores sociales que intervienen, posibilidades de alianzas propias (arco adversario/enemigo), comunicación, estrategias que intervienen, características y poder de cada una, posibles resultados; elaboración del mapa de situación, instancias favorecedoras, instancias obstaculizadoras.

El plan es lo que hay que hacer para alcanzar el objetivo. “Un plan estratégico” consta de una parte conocida y una desconocida. Una parte con la que cuenta y otra con la que no. Sabe que debe realizar un recorrido y marca los puntos críticos que debe tocar. El plan estratégico, a diferencia de otro tipo de plan, es extremadamente flexible, provisorio y operativo. Solo conserva invariablemente el objetivo pues la guía es flexible al operar siempre en la incertidumbre.

El plan trata permanentemente con la incertidumbre y el azar. Hay que estar preparado para enfrentar lo incierto. La concepción estratégica vive entre la inseguridad y la sorpresa. El plan estratégico no parece un plan. Tiene demasiados huecos y mapas cambiantes. Sin embargo es un plan: posee un arco deliberado hacia el futuro. El plan estratégico señala los puntos críticos y los pasos y etapas que deben cumplirse y siempre es no obstante un plan que se reelabora todos los días. Pues así es la exigencia de la realidad social.

Ahora vamos a enlazar lo que permaneció separado desde Maquiavelo, o sea, la política y la estrategia. La política es el descubrimiento y el ejercicio del poder. En realidad, la política es el arte, la ciencia y la técnica de la creación y el uso del poder sobre distintos conjuntos de relaciones sociales.

En un sentido restringido, la política se ocupa de las luchas de los modos de organización de la esfera estatal (desde lo global a lo local). En un sentido más general, interviene en todos los órdenes de la vida social en cuanto origina relaciones de poder en las unidades estatales, militares, económicas, sindicales, eclesiásticas, educacionales, familiares, etcétera.

El poder es “una entidad social” altamente compleja, enigmática y paradójica. El poder es complejo; puede estar compuesto por diferentes elementos que abarcan todas las posibles actividades de la sociedad: población, espacio, recursos y tecnologías, estructuras simbólicas y organizaciones, siempre y cuando alcancen un punto de configuración determinado. Punto de configuración que implica una capacidad para realizar cosas y lograr resultados, tanto en lo buscado como en lo inesperado. (Labourdette, 1984: 9)

Como podemos ver, para Labourdette el poder irradia en todas las esferas de la realidad social y no queda focalizado o refugiado a la institucionalidad jurídica del Estado. Por otro lado, demuestra que el poder no es solo la capacidad de mando-obediencia, sino que es más complejo. Aclara:

Es decir, el poder desarrolla las funciones de obtención (creación de resultados, destrucción de los mismos), las de promoción y subordinación. Las conclusiones reduccionistas y unilaterales han adjudicado al poder solamente la última función, ser agente subordinado. (Labourdette, 1984: 26)

Es justamente en el campo político donde se desarrolla el espacio de realización de la política. Es el lugar donde se desarrollan los cursos histórico-sociales probables y posibles. También es el lugar donde los actores sociales ponen en juego sus proyectos.

El campo político es un espacio extenso donde las grandes tendencias históricas, los ciclos sociales, las fuerzas políticas y los sucesos educacionales toman consistencia y relevancia. Sucede que la política carece de bordes.

Los cuatro subcampos de la política son los siguientes:

1) Subcampo sociopolítico. Aquí la política se manifiesta como proceso básicamente de mediano y largo plazo. En este subcampo se tienen en cuenta las grandes corrientes sociales que forman los cursos históricos.

2) Subcampo estratégico. La segunda distinción del campo político en relación con el nivel de importancia y significación alcanzado corresponde al campo de la estrategia. En este ámbito la política se desenvuelve como un ejercicio deliberado del poder para lograr los objetivos programados, “como lugar donde concurren y se entrecruzan el conjunto de las estrategias existentes” (Labourdette, 1984: 12). Es decir que aquí entramos en el centro del meollo: es en el campo político donde se desarrollan las estrategias y, dentro de él, en el subcampo estratégico principalmente. En este punto estamos demostrando que la estrategia es una praxis deliberada con un objetivo programado desde el poder político, desde un marco ideal. La estrategia no es un subcampo autónomo del poder militar, como se creyó mucho tiempo.

Poder y proyectos componen el par fundamental de la política estratégica, porque esta implica necesariamente otro par: acumulación y realización, en cuanto condiciones indispensables del poder y de los proyectos. “Nuestra definición se construye en esta dirección: la política estratégica es el producto de la acumulación de poder y de la realización de proyectos. El poder es la capacidad de logros” (Labourdette, 1993: 13). Por consiguiente, la política es por sobre todas las cosas realización. Por eso política y estrategia están íntimamente ligadas.

Evidentemente, los dos primeros subcampos –el sociopolítico y el estratégico– ocupan el espacio principal y fundamental del campo político.

3) Subcampo coyuntural. Este subcampo corresponde a los hechos de naturaleza coyuntural. Son un subproducto del choque de las líneas estratégicas. La coyuntura corresponde al nivel de los problemas menores, de corta duración, que dejan solo rastros residuales a su paso. No afectan a los grandes problemas o lo hacen levemente. Los hechos coyunturales ocupan el escenario de la vida cotidiana. Es el subcampo de la inmediatez y el que acapara generalmente el interés del público, de los políticos y de los especialistas.

4) Subcampo periférico. Se refiere a la multitud de acontecimientos que ocurren en la vida cotidiana. Son hechos puramente anecdóticos y que se agotan en sí mismos. Son los hechos que no afectan a los tres subcampos anteriores, aunque pueden confundirse bastante con los hechos de coyuntura.

Todo ensayo, todo proyecto y toda realización de carácter estratégico requiere tiempo. En ese sentido puede decirse que es un factor o un recurso escaso y necesario.

Todavía se discute qué es el tiempo, tanto filosófica como científicamente. Aunque no existe ninguna seguridad acerca de lo que es el tiempo, la estrategia establece una relación privilegiada con él. Es decir, ella necesita del tiempo para poder realizarse. Necesita establecer un control sobre el tiempo.

El tiempo crea y destruye el poder. Siempre se agota anticipadamente, y en esto es inexorable.

Los cinco elementos de la estrategia conforman un mapa conceptual, ideal, teórico-práctico, y nos sirven para dejar en claro que la estrategia tiene fundamento para crear poder. Por lo tanto, está subordinada a los objetivos de un proyecto político.

Para cerrar este punto, cabe mencionar una metodología empleada en las fuerzas armadas de Estados Unidos que sirve para el trazado de planes de manera simplificada. Este método se conoce como METTT, acrónimo en inglés de misión, enemigo, tropas propias, terreno y tiempo. Se utiliza en situaciones de corto plazo cuando no hay posibilidades de un adecuado planeamiento, o sea, es la excepción; lo normal es el proceso de planeamiento correspondiente. Con esto, nos encontramos con las cinco variables a las cuales atender para desarrollar planes estratégicos y tácticos. Primero, la misión nos señala cuál es el objetivo o tarea a cumplir. Segundo, el enemigo, nuestro rival, que se interpone entre nosotros y la misión. Tercero, las tropas propias, es decir, todos los recursos humanos y materiales para batir al enemigo y cumplir la misión. Cuarto, el terreno, es decir, el ámbito geográfico en que debe combatirse y cuyo conocimiento es esencial para maximizar las propias ventajas y minimizar nuestras debilidades. Quinto y último, el tiempo, esencial para llegar en el momento oportuno, en el lugar oportuno, con las tropas oportunas para batir al enemigo y cumplir la misión. El tiempo es esencial para impulsar o frenar las acciones. Asimismo, debe tenerse siempre en mente a quién beneficia y a quién perjudica el paso del tiempo (Refoyo Acedo, 2020). Por supuesto, esta metodología nace en el ámbito militar, pero se puede aplicar igualmente en ámbitos políticos y económicos.

Como segundo apunte adicional cabe tratar de vuelta una cuestión denominada “geopolítica de las mentiras” (Refoyo Acedo, 2016). En líneas generales, en el breve artículo de Enrique Refoyo Acedo se pretendió resumir una cuestión siempre recurrente en los ámbitos nacional e internacional. Tal cuestión es el uso de las mentiras como una herramienta más en el arsenal de posibilidades. Esto puede ser muy polémico, pero ciertamente mentir es muy habitual, y se miente por dos motivos en la vida diaria: para mantener una sorpresa (positivo) o para ocultar algo (negativo). Dejamos de lado las consideraciones religiosas o penales, porque en primer lugar en ese artículo se toma el ámbito militar como punto fundamental, dado que en ese ámbito la mentira es absolutamente inherente y fundamental en cualquier acción. ¿Por qué es así?

Ya desde la época de Sun Tzu y su famosa obra El arte de la guerra, se habla de esto cuando se alude a los movimientos simulados, las noticias falsas, etc., todo orientado a generar un clima de confusión en el enemigo para que no sepa cuál es la verdad y, por tanto, la realidad. Las mentiras sirven, por ende, para ocultar realidades y propósitos. En una palabra, sirven para volvernos impredecibles y, por ello, difíciles de prever y contrarrestar (este sería el sentido positivo, o sorpresa, del accionar de una mentira). También las mentiras sirven para ocultar en lo posible aquellas acciones difícilmente justificables a la luz pública (el sentido negativo). Concluyendo con esta perspectiva, las mentiras son de uso corriente y tienen esos dos sentidos. La mentira positiva, según la definimos, es totalmente esencial en el arsenal de herramientas porque cualquier predictibilidad es una vulnerabilidad y significa una desventaja seria ante un rival que controle efectivamente la información de situación.

En capítulos posteriores sobre geopolítica y guerras híbridas abordaremos puntos clave en el desarrollo de las actuales guerras informativas y por supuesto en la red, lugar clave en el mundo de nuestros días.