Читать книгу Teacher Leadership - Schule gemeinschaftlich führen (E-Book) - Nina-Cathrin Strauss - Страница 11

Im Vereinigten Königreich ist der über viele Jahre etablierte Management-Ansatz immer weiterentwickelt worden. Heutzutage haben wir an Schulen nicht nur Positionen wie Abteilungsleitung und stellvertretende Abteilungsleitung, sondern auch Key-Stage-Koordinatorin, Koordinator für Alphabetisierung, Leiterin für Sonderpädagogik und viele mehr. Das National College for School Leadership (NCSL) hat ein Rahmenkonzept zur Führungskräfteentwicklung erstellt (NCSL 2001), das die Benennungen der Funktionen verändert hat: Aus «middle management» wurde «middle leadership». Zudem wurden Programme zur Entwicklung einzelner Stelleninhaberinnen und -inhaber entwickelt (Bush 2008). Das Rahmenkonzept führte auch die Idee der «emergent leadership» ein, die darin besteht, dass Personen in mittleren Führungspositionen sich auf einer Karriereleiter auf dem Weg zu einer höheren Führungsposition befinden.

Später wurde eine Reihe von Maßnahmen entwickelt, um Lehrkräfte dazu zu bewegen, sich weiterzuentwickeln. Diese Maßnahmen bestehen meist in Form verschiedener Gehaltsstufen. Wichtig dabei ist, dass das Ernennungsverfahren stets formell ist und eine transparente Ausschreibung der Stelle inner- und außerhalb der betreffenden Schule beinhaltet. Erfolgreichen Kandidatinnen und Kandidaten wird normalerweise ein unbefristeter Vertrag angeboten. Hier sind einige Auszüge aus typischen Anzeigen auf einer Rekrutierungs-Website im Vereinigten Königreich, zunächst die Ausschreibung einer Middle-Leadership-Position in einer Sekundarschule:

«Sind Sie eine leidenschaftliche Lehrperson für moderne Fremdsprachen mit den Fähigkeiten und dem nötigen Antrieb, eine wachsende Abteilung zu leiten? Eine zukunftsorientierte Sekundarschule in Hackney sucht nach einer talentierten Leitung der MFL – einer festen Vollzeitstelle –, um ein wichtiges Mitglied ihres mittleren Führungsteams zu werden. […]. Die Schule möchte Interessenten kennenlernen, die mit Selbstvertrauen das Beste von den Mitarbeitenden und den Lernenden erwarten, und die andere und sich selbst herausfordern, um nach den höchsten Standards zu arbeiten. Die Schule möchte jemanden mit einem von Natur aus starkem Gespür für Kommunikation und Organisation und einem Verständnis für die unterschiedlichen Bedürfnisse der Schülerinnen und Schüler einstellen.»

In dieser Ausschreibung wird explizit die Sprache der Führung verwendet. Fachliche Kompetenz wird vorausgesetzt. Hohe Erwartungen an andere und zwingend vorausgesetzte Führungsqualitäten werden hervorgehoben. Beachten Sie auch, dass es sich um eine Festanstellung handelt, die ein höheres Gehalt als die anderen Stellen für Lehrkräfte mit sich bringt.

Die Ausschreibung einer Middle-Leadership-Position in einer Primarschule lautete:

«Eine führende Primarschule in Brent bietet eine außergewöhnliche Stelle für eine ehrgeizige Primarschullehrperson […]. Haben Sie die Leidenschaft und den Willen, eine Rolle im mittleren Management einer hervorragenden Primarschule zu übernehmen? Verfügen Sie über fundierte Fachkenntnisse im Bereich der Lese- und Schreibkompetenz, und haben Sie den Wunsch, an einer ambitionierten Primarschule eine Rolle in der Führung und im Unterricht zu Literalität zu übernehmen? Können Sie sich vorstellen, in einer neuen Schule den Bereich Lese- und Schreibkompetenz zu leiten und begabten Kindern der 5. Klasse hervorragende Key-Stage-2-Unterrichtsstunden zu erteilen? […] Ein TLR wird angeboten, und die Schule hat das Budget, um MPS oder UPS anzubieten … Die ideale Kandidatin oder der ideale Kandidat hat eine Spezialisierung in Englisch mit einem Hauptinteresse daran, die Lese- und Schreibkompetenz in Key Stage 2 zu leiten.»

Die seltsamen Kürzel, die hier verwendet werden – TLR, MPS, UPS –, beziehen sich auf die verschiedenen Gehaltsstufen. Es handelt sich dabei um national vereinbarte Lohnansätze. Die einzelnen Schulen müssen jedoch ihre eigenen Budgets verwalten, und die Gehälter der Lehrkräfte stellen den größten Posten ihrer Budgets dar. Interessant an diesem Beispiel ist, dass der Begriff «mittleres Management» verwendet wird. Dies weicht von der gegenwärtigen Norm ab, ist aber möglicherweise ehrlicher, da die Rolle ein hohes Maß an Managementaufgaben beinhaltet. Kritische Stimmen würden sagen, dass bürokratische Prozesse der im vorliegenden Beitrag beschriebenen Art von Führungspraxis im Wege stehen kann.

Es ist wichtig zu erwähnen, dass Lehrkräfte in solch mittleren Führungspositionen in England nach wie vor unterrichten und damit der Bezeichnung «Hybrid Teacher Leadership» entsprechen, wie sie in den Vereinigten Staaten gefordert wird (Margolis 2012). Hierbei besteht ein Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit, sich Zeit für Führung zu nehmen, und dem Anspruch, weiterhin eine vorbildliche Lehrkraft im Klassenzimmer zu sein.

Ein amerikanischer Forscher, der das System in englischen Schulen untersuchte, kam zu einem sehr positiven Fazit über das, was er das «Gitter der Schulleitung» nannte:

«Die Geschichte des englischen Systems der Führungskräfteentwicklung ist ein aufschlussreiches Beispiel dafür, wie man die Hebel der Politik nutzen kann, um eine Vision für die Schulleitung zu schaffen, Führung innerhalb von Schulen zu erweitern und zu formalisieren, Modelle für den Aufbau von Führungskompetenzen zu entwerfen, Anreize zur Steigerung der Nachfrage zu schaffen und sorgfältig die richtigen Akzente zu setzen, um die Schulen konstruktiv auf die wichtige Rolle der Führung zur Verbesserung des Lehrens und Lernens auszurichten. Mit diesen Schritten haben die Engländer die Schulführung in die Kernprozesse der Schulentwicklung integriert.» (Supovitz 2015, 5)

Supovitz’ Sichtweise ist auch durch das geprägt, was er aus den Vereinigten Staaten gewohnt ist: relativ flache Organisationsstrukturen mit Schulleitungen, die weiterhin die Last von Instructional Leadership tragen. In den USA variiert zwar die Praxis von einem Bundesstaat zum anderen, aber gerade in High Schools scheint es eine Praxis mit Funktionen wie Abteilungsleitungen zu geben. Es besteht jedoch wenig Klarheit darüber, welche Art von Führung mit diesen Funktionen verbunden ist. Für Supovitz war der Kontrast zwischen den Eindrücken im Vereinigten Königreich und seinen Erfahrungen in den Vereinigten Staaten äußerst aufschlussreich.

«Amerikas Schulen sind immer noch weitgehend so organisiert, wie sie es vor einem Jahrhundert waren – mit einer einzigen Schulleitung, die einer überwiegend Eierkarton-ähnlich strukturierten Abteilung3 (a largely egg-crated faculty) vorsteht […]. Historisch gesehen, haben die amerikanischen Schulen dieses Defizit an Unterrichtsunterstützung mit einem Flickenteppich aus schlecht definierten Rollen und Verantwortlichkeiten behandelt – zu wenig ausgelastete Abteilungsbeauftragte, unpassende Coaching-Modelle und informelle Teacher Leaders, denen im Allgemeinen die Ausbildung und Autorität fehlte, um die Praxis ihrer Kolleginnen und Kollegen zu beeinflussen.» (Supovitz 2015, 1)

Wie bereits erwähnt, ist der Versuch, Teacher Leadership in den Vereinigten Staaten auszubauen, nicht bei den organisatorischen Merkmalen, die Supovitz in England vorfand, stehengeblieben. Die Entwicklung war jedoch eher rollenzentriert. Seit Ende der 1980er-Jahre sind viele verschiedene Arten von Rollen geschaffen worden. In ihrem bahnbrechenden Buch «Awakening the sleeping giant» diskutieren Katzenmeyer und Moller (2009) die Vielfalt der Teacher-Leader-Rollen. Sie zitieren eine Umfrage unter Lehrkräften, die an einem Programm zur Führungskräfteentwicklung in Florida teilgenommen hatten. In dieser Umfrage konnten etwa 170 verschiedene Rollen von Teacher Leadership identifiziert werden (Hewitt-Gervais 1996, zitiert nach Katzenmeyer u. Moller 2001). Welche Art von Rollen sind das, und wie unterscheiden sie sich von denen im englischen System, das Supovitz so bewunderte? Etwa ein Drittel von ihnen waren Abteilungsleitende. Der Rest umfasst eine breite Palette von Rollen, wie zum Beispiel leitende Lehrperson, Lehrberaterin oder Master-Lehrperson. Diese Funktionen sind nicht Teil eines nationalen Systems und oft nicht einmal Teil des Systems eines Bundesstaates, sondern können von lokalen Finanzierungsquellen und lokalen Entscheidungen abhängen. Die Auffassung von Supovitz zum Patchwork-Ansatz wird auch von anderen kommentiert: So meinte beispielsweise Judith Warren Little vor vielen Jahren:

«Diese neu entstehenden Führungsrollen waren mehrdeutig, insbesondere im Hinblick auf die Erwartungen, die Klassenzimmer anderer Lehrkräfte zu betreten oder sich in irgendeiner Weise in die Arbeit einer anderen Lehrkraft einzumischen. (Mentorinnen und Mentoren in Kalifornien wurden beschrieben als Akteure in einem Stück, für das es kein Drehbuch gibt.)» (Little 1988, 92)

Diese Art von kritischen Anmerkungen legt vielleicht die Notwendigkeit einer gewissen Art von Standardisierung nahe, mit Angaben darüber, was Teacher Leaders tun sollten. Ich betrachte dies im nächsten Abschnitt zu Kompetenzen und Standards.