Читать книгу Teacher Leadership - Schule gemeinschaftlich führen (E-Book) - Nina-Cathrin Strauss - Страница 13

Zuweilen wird in der Literatur auch die Idee der informellen Teacher Leadership erwähnt. So verweist etwa der Bericht von York-Barr und Duke auf «informelle Positionen, Rollen und Kommunikationskanäle in der täglichen Arbeit der Schulen» (York-Barr u. Duke 2004, 263). Die Idee einer informellen Position scheint ein wenig widersprüchlich zu sein. York-Barr und Duke stellen in ihrem Bericht auch die Überlegung an, dass Führung eine potenzielle Chance für alle ist. Sie zitieren Neuman und Simmons, die erklärten, dass in effektiven Schulen «jedes Mitglied der Schulgemeinschaft die Verantwortung – und Autorität – hat, geeignete Führungsrollen zu übernehmen» (Neuman u. Simmons 2000, 9). Dies führt uns aber nur zur Idee der formellen Teacher-Leadership-Rollen zurück. Vielleicht ist das nur eine Frage der Semantik, aber ich denke, es ist wichtig, zu unterscheiden, ob man eine Rolle als «Peer-Coach» oder «Critical Friend» hat oder einfach nur Teil der Berufsgemeinschaft ist. York-Barr und Duke bemühen sich auch um diese Differenzierung:

«Manchmal sind Lehrkräfte in formellen Führungspositionen tätig, zum Beispiel als Gewerkschaftsvertretung, Abteilungsleitung, Lehrplanspezialisten, Mentorinnen oder Mitglieder eines standortbasierten Managementteams. Zu anderen Zeiten wird Führung auf informelle Weise demonstriert, zum Beispiel durch Coaching von Kolleginnen und Kollegen, um Unterrichtsprobleme zu lösen, durch die Förderung der Beteiligung von Eltern, in der Arbeit mit Kolleginnen und Kollegen in Kleingruppen und Teams, durch die Anleitung reflektierter Praxis oder durch die Vermittlung einer Vision für Verbesserungen.» (York-Barr u. Duke 2004, 263)

Ihr Beispiel der «informellen Formen» von Führungsaufgaben ist vielleicht zu Beginn des Berufslebens besonders hilfreich, da es Wege aufzeigt, wie junge und unerfahrene Lehrkräfte beginnen können, Führungsaufgaben in einer Art und Weise zu übernehmen, die ein geringes Maß an Rechenschaftspflicht mit sich bringt. Nach Woods und Roberts (2013, 2018) können Führungsaufgaben und Führungsarbeit als verteilt gelten, wenn alle Mitglieder einer professionellen Gemeinschaft einander gegenseitig beeinflussen, zur Entwicklung der professionellen Kultur beitragen und durch ihre Einstellungen, Rückmeldungen und Handlungen einen Unterschied in der Weiterentwicklung der Praxis machen. Es handelt sich um Führung, auch wenn sie nicht unbedingt bewusst, prinzipiengeleitet oder in ihrer Absicht strategisch ist. Bei seinen Recherchen in Kirgistan konzentrierte sich Nurbek Teleshaliyev (2016) auf erfahrene Lehrkräfte, die den Übergang zur Unabhängigkeit des Landes nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion überstanden hatten. Er stellte fest, dass die von ihm als «Lehrkräfte mit einem großen L» bezeichneten Lehrpersonen durch ihre informelle Führung einen speziellen Beitrag leisteten. Hier spricht zum Beispiel eine noch wenig erfahrene Lehrkraft über eine solche Lehrerin:

«Marina hilft allen Lehrkräften, nicht nur mir. Sie ist sehr freundlich, wer auch immer sie um Hilfe bittet. In unserer Schule haben wir Lehrkräfte, die anderen nur widerwillig helfen oder sagen, dass sie die Antwort nicht kennen würden. Marina ist ein ganz anderer Fall: Sie ist immer bereit, bei allem zu helfen, sie hört den Leuten zu und gibt Hilfestellung bei der Klassenbetreuung, beim Schreiben von Dokumentationen.» (Teleshaliyev 2016, 192)

Teleshaliyevs Schlussfolgerung ist, dass im kirgisischen Bildungssystem die Gelegenheit verpasst wurde, das Potenzial der gegenseitigen Unterstützung und Zusammenarbeit für die Verbesserung der Schule zu nutzen. Dies bedeutet jedoch nicht unbedingt die Schaffung formaler Führungsrollen für Lehrkräfte.