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Der Kontext des Elends

Wo war ich da hereingeraten? Wie konnte es dazu kommen, dass mich ein System derart gefangen nahm und auslaugte? Meine persönliche Geschichte war eine Sache. Doch was ich in so schmerzhafter Form am eigenen Leib erfuhr, waren die Folgen einer Ära der Unternehmensführung (Corporate Governance), die der österreichische Wirtschaftsprofessor Fredmund Malik als „… reduktionistischgeldgetriebene Karikatur von Unternehmensführung …“ bezeichnet.¹

Ein hartes Urteil. Um zu erklären, was Malik damit meint und um auch den Kontext meiner beruflichen Situation besser zu verstehen, unternehme ich an dieser Stelle eine Rückblende in die Wirtschaftsgeschichte.

Die USA waren die großen Gewinner des 1. Weltkriegs, der am 11. November 1918 endete. Denn sie versorgten die kriegsführenden europäischen Länder während des Krieges mit riesigen Mengen an Waffen, Munition, Getreide und Rohstoffen und stellten gleichzeitig Kredite bereit, damit die europäischen Länder die Importe finanzieren konnten. Leider unterließen es die USA, nach Kriegsende einen Teil ihres stark gestiegenen Wohlstands zu nutzen, um die Situation in Europa zu stabilisieren und den europäischen Ländern wieder auf die Beine zu helfen. Stattdessen konzentrierten sich die USA auf sich selbst (America First, auch damals schon) und heizten die ohnehin florierende nationale Wirtschaft durch weitere Kreditaufnahmen und Finanzmarktspekulationen an, womit sie den kriegsgeschwächten europäischen Ländern weiteres Kapital entzogen. Als die New Yorker Börse dann am schwarzen Donnerstag, dem 24. Oktober 1929 kollabierte, kam es zu einer Katastrophe. Um erlittene Kapitalverluste auszugleichen bzw. um eigene Schulden zu tilgen, zogen Amerikaner auch noch ihr letztes Kapital aus Europa ab. Die wirtschaftliche Aktivität in Europa kam dadurch vollkommen zum Erliegen. Die Arbeitslosigkeit stieg dramatisch an. Als Gegenmaßnahme weiteten die europäischen Nationen ihre Geldmenge und ihre Schulden, soweit sie konnten, aus, stärkten die eigene Industrie und schirmten sich weitestgehend voneinander ab. Dadurch schadeten sie sich untereinander und letztendlich auch sich selber, denn der internationale Handel kam zum Erliegen. Damit waren die wirtschaftlichen Grundlagen für den 2. Weltkrieg gelegt.

Eine solche Entwicklung wollte man nach dem 2. Weltkrieg auf jeden Fall vermeiden. Deshalb schuf man ein stabiles Gebilde mehr oder weniger fester Wechselkurse, die sich am Wert des US Dollars als internationaler Leitwährung orientierten. Der Wert des Dollars wiederum wurde an den Goldpreis und die Garantie gebunden, US Dollars jederzeit zu einem festen Preis gegen Gold eintauschen zu können. Erweitert wurde dieses am 23. Juli 1944 im Örtchen Bretton Woods im US Bundesstaat New Hampshire geschlossene Währungsabkommen 1947 durch ein internationales Zoll- und Handelsabkommen (General Agreement on Tariffs and Trade – GATT). Diese beiden Regelwerke in Verbindung mit durch die USA finanzierten Wirtschaftsförderprogrammen wie dem Marschall Plan sorgten dafür, dass die europäischen Volkswirtschaften, anders als nach dem 1. Weltkrieg, wieder auf die Beine kamen und eine fast 30 Jahre währende Phase der Prosperität erlebten.

Im Verlauf der 1960er Jahre waren die USA dann allerdings nicht mehr in der Lage, die finanzielle Disziplin, die ihnen die Goldbindung des US Dollars aufbürdete, aufrecht zu erhalten. Stetig steigende Importe und die hohen Kosten zur Finanzierung des Vietnamkrieges führten dazu, dass die USA den US Dollar vom Goldpreis entkoppelten und das Bretton-Woods Abkommen 1973 kündigten. Diese Kündigung war ein einschneidendes Ereignis, denn sie war der Auftakt zu einer sagenhaften Verschuldung des amerikanischen Staates, die aktuell 108% des Bruttoinlandsprodukts beträgt. Im Vergleich: Der entsprechende Wert Deutschlands liegt bei 64%.

Abbildung 12

Nachdem der amerikanische Staat nach Aufhebung der Goldbindung des US Dollars unter den Präsidenten Nixon, Ford und Carter nach heutigen Maßstäben behutsam mit dem Instrument der Verschuldung umging, kam es ab 1980, d.h. in der Regierungszeit von Ronald Reagan, zu einer Wende. Diese Wende war unter anderem dem Zeitgeist geschuldet. Die stabile wirtschaftliche Grundlage, die aus lange andauernder Friedenszeit bei gleichzeitiger signifikanter Wohlstandssteigerung resultierte, sorgte dafür, dass sich die Einstellung zum Risiko - und im Besonderen auch zu finanziellen Risiken - änderte. In dieser langen Zeit relativer Stabilität setzte sich zunehmend die Meinung durch, dass finanzielle Risiken präzise berechenbar wären.

Das Capital Asset Pricing Modell (CAPM), das in den 60er Jahren entwickelt wurde, trat seinen Siegeszug an. Es lieferte eine Formel zur Berechnung des Wertes einzelner Wertpapiere unter Berücksichtigung beobachteter Wertschwankungen. Bis heute ist es das weltweit führende Bewertungsmodell für Wertpapiere wie z.B. Unternehmensaktien. Wenn sich finanzielle Risiken derart genau berechnen ließen, wäre es natürlich auch möglich, die Risiken zu neutralisieren. Also könnte man Methoden entwickeln, um risikofreie Rendite zu erzeugen. Allein die Existenz dieser Möglichkeit gab den Startschuss für ein explosives Wachstum der Finanzindustrie, das in den frühen 80er Jahren einsetzte.

Ein Star dieser Zeit war der Investmentbanker Micheal Milken. Dieser verstand sich darauf, durch den Verkauf hochverzinslicher Schuldverschreibungen (sog. Junk Bonds) riskante Unternehmenskäufe (sog. Leveraged Buy Outs) zu finanzieren. Das hierfür notwendige Kapital bekam er, weil er den Investoren einen hohen Zinssatz zahlte und vorgab, das mit den Transaktionen verbundene Risiko neutralisieren zu können. Da Milken auch tatsächlich über einen längeren Zeitraum praktische Erfolge mit seiner Methode nachweisen konnte, stieg er zum bestbezahlten Wall Street Banker seiner Zeit auf, der bereits in den 80er Jahren jährliche Bezüge von 500 Millionen US Dollar einstrich. 1989 wurde er wegen Insider Trading zu einer 10-jährigen Gefängnisstrafe verurteilt. Dem Siegeszug der Finanzindustrie tat dies keinen Abbruch.

Die Zahl neuer, ausgeklügelter Finanzinstrumente, die von Unternehmen der Finanzindustrie angeboten wurde, begann mit großem Tempo zu wachsen. Damit, so meinte man, ließen sich Risiken ausschalten und zukünftige Renditen prognostizieren. Wirtschaft und Wohlstand würden durch Financial Engineering gestaltbar. Betrachtet man die Welt durch diese Linse, besteht jeder Lebenssachverhalt aus Finanzinstrumenten mit einem berechenbaren Risiko und Renditeprofil, das es zu optimieren gilt. Wirtschaftsunternehmen bestehen dann nur noch aus dem Wert ihrer Anteilsscheine und die Aufgabe von Management muss darin bestehen, diesen Wert zu optimieren. Diesem sogenannten „Shareholder Value“ ist alles andere unterzuordnen.

Wie berechnet man aber den Wert eines Unternehmens? Der hängt von dessen zukünftigen Erträgen ab, und diese lassen sich bei bestem Willen nicht, auch nicht mit den intelligenten Methoden der Finanzindustrie im Voraus bestimmen. Also entwickelte man hierfür wiederum vereinfachende Modelle, die vorgeben, den Unternehmenswert trotzdem jederzeit akkurat berechnen zu können.

Diese Modelle bestanden aus etlichen Kennzahlen, bei deren Erreichen man von einem hohen Unternehmenswert ausging. In Folge dessen wurde Unternehmensmanagement vielfach auf Kennzahlenmanagement reduziert. Die Stunde von Investmentbankern und Unternehmensberatern hatte geschlagen, die sich aufgrund ihrer „modernen“ Ausbildung mutmaßlich besser als in den einzelnen Branchen ausgebildete Spezialisten, auf die Steigerung von Unternehmenswerten verstanden. Es gibt kaum einen Großkonzern, der heute von diesem Denken nicht in irgendeiner Form beeinflusst ist.

Fredmund Malik findet für diese Art des ‚Shareholder Value Managements‘ drastische Worte: „Kritiklosnaive Propagierung und Übernahme des US-Modells der Corporate Governance sowie falsche Wirtschaftstheorien haben die geschichtlich größte Fehlsteuerung von Management, Unternehmensführung und Wirtschaft verursacht. Unzählige Consulting- Firmen aller Art und große Teile von Akademia haben zur Verbreitung und Legitimierung falscher Orientierungsgrößen, falscher Strategien und falscher Personalpolitik beigetragen. Ich behaupte, dass praktisch alle Wirtschaftsflops ab Mitte der neunziger Jahre in der einen oder anderen Weise durch die seither entstandene Art der Corporate Governance verursacht wurden. Durch die heutige Corporate Governance-Theorie wurde falsche Unternehmensführung als Best Practice legitimiert, und verbreitet wird sie durch fahrlässiges Consulting, Executive Searching, Governance-Rating, durch Wall-Street Marketing, MBA-Programme und viele Wirtschaftsmedien.“³

So drastisch das auch klingen mag: Ich finde, Malik hat Recht. Seit Anfang der 90er Jahre bin ich Zeuge der von Malik angesprochenen Entwicklung. Und obwohl ich zum Teil auch ihr Nutznießer war, habe ich mich doch im absolut überwiegenden Maße maßlos darüber geärgert und dagegen angekämpft. Ich habe mich von dieser Entwicklung zermürben und aufs Neue motivieren lassen, den Kampf fortzusetzen. Dieses Buch ist ein weiterer Anlauf, gegen diese Fehl-Entwicklung anzugehen. Die angesprochene Form des Managements steht für mich für vieles Schlechte auf der Welt, und deshalb möchte ich ihr am Liebsten vollkommen den Garaus machen. Warum empfinde ich so?

Mitte der 90er Jahre begann man damit, in dem Unternehmen, für das ich arbeitete und das ich liebte, ein Aktienoptionsprogramm für das Management aufzulegen. Aktienoptionen sind Rechte zum zukünftigen Erwerb von Unternehmensaktien zu einem festen Preis. Steigt der Preis der Aktie in der Zukunft, kann man sie zu zum festgesetzten Preis kaufen und zum höheren aktuellen Preis bzw. Kurs wieder verkaufen. Dadurch streicht man einen Gewinn ein. Sinkt der Wert der Aktie dagegen, verkauft man die Optionen eben nicht und hat weder einen Gewinn noch einen Verlust. Durch derartige Aktienoptionen will man Managern einen Anreiz verschaffen, sich stärker um die Steigerung des Aktienkurses und damit des Unternehmenswertes zu kümmern. Ich beklagte mich damals nicht über die Einführung dieses Programmes, denn es bedeutete eine willkommene und unerwartete Erhöhung meiner Bezüge. Unklar war mir allerdings, warum ich mich deswegen auf einmal mehr als zuvor für die Maximierung des Unternehmensgewinns einsetzen sollte. Ich ließ mich widerwillig belehren, dass eine profane Steigerung des Unternehmensgewinns nicht ausreiche. Stattdessen bedürfe das Management zur Unternehmenswertmaximierung ein umfassendes Kennzahlensystem, das die Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey unter dem schönen Produktnamen „Value Based Management“ verbreitete. Ich erinnere mich sehr gut an die Sitzung, in der unser damaliger Finanzvorstand, ein Amerikaner namens Bill, uns dieses tolle Konzept vorstellte und uns zur regen Mitarbeit an dessen Einführung bewegen wollte.

Im Mai 1997 saßen ich und meine Controller-Kollegen aus den anderen Geschäftsbereichen unseres Unternehmens mit Bill und seinen direkten Mitarbeitern im Board Room zusammen. Die Sonne wanderte durch den nichtssagenden Konferenzraum im 3. Stock und die Klimaanlage tat ihr Bestes, genau wie Bill. Nur leider bestand sein Bestes in der Regel daraus, Plattitüden und Gemeinplätze zu verbreiten. Wie üblich zog das die Sitzung unnötig in die Länge. Mir taten Hintern und Rücken weh und ich wurde durch Bills Gelaber zunehmend gereizt. Eigentlich fand ich die Idee des Value Based Management nicht schlecht. Ein intelligent aufgesetztes, umfassendes operationelles und finanzielles Kennzahlensystem kann in der Tat sehr viel zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Voraussetzung ist jedoch, dass man es tatsächlich intelligent aufsetzt. Dies erfordert zum einen ein wirklich tiefgründiges Verständnis des Geschäftsmodells und zum anderen eine saubere und gründliche Umsetzung. Beides war jedoch nicht angesagt, denn nach Meinung unserer Berater von McKinsey musste alles ganz schnell gehen. 80/20, quick and dirty lauteten die Leitsätze, denn nur so meinte man allen Ernstes, die Profitabilität des Unternehmens schnell steigern zu können. Eine vollkommen blödsinnige Annahme, wie die folgenden 20 Jahre deutlich zeigen sollten, in denen mein geliebtes Geschäft nach allen Regeln der Kunst herabgewirtschaftet wurde.

Bill redete sich bei der Erläuterung der Vorzüge dieses Systems und der von den Unternehmensberatern ausgetüftelten Kennzahlen um Kopf und Kragen. Keiner konnte ihm mehr folgen, und die Sitzungsteilnehmer begannen, einer nach dem anderen, wegzudösen. Für mich war die Schwelle zum Unerträglichen überschritten, als Bill uns schwunghaft zu belehren begann, dass die Schwächen einer schlampig ermittelten Zahlenbasis aufgewogen werden können, indem man sie in bunte Charts verpackt, diese dann Management-Dashboards nennt, mit dem Ziel, alle relevanten Unternehmensdaten auf einer Seite darzustellen.

Da platzte mir endgültig der Kragen. Das war nach meinem Empfinden der Gipfel an Dummheit, Oberflächlichkeit und grob fahrlässigem Management. Ich konnte nicht mehr an mich halten und warf ohne groß nachzudenken ein: „Bill, this is absolute bullshit. It is just like putting a glossy condom over a shriveled penis.”

Bill schmiss mich aus der Sitzung. Dieser Aufforderung entsprach ich gerne. Sie ersparte mir, diesem Blödsinn weiter zuzuhören. Ich war mir ziemlich sicher, dass dieser Rauswurf aus dem Meeting für mich keine großartigen Konsequenzen haben würde. Bill, unser neuer Finanzvorstand, würde erst mal beweisen müssen, dass er mehr konnte, als schlampig zusammengetragene Zahlen und oberflächliches Arbeiten zu propagieren. An meiner Leistungsfähigkeit bestand zu diesem Zeitpunkt hingegen kein Zweifel. Das Unternehmen nahm meine Dienste gerne in Anspruch, mit meinem direkten Vorgesetzten hatte ich ein herausragendes Arbeitsverhältnis und da unsere Ergebnisse sehr gut waren, war ich mir sicher, dass mir nichts passieren würde. Ich musste mich von niemandem wie ein dummer Ochse an der Nase herumführen lassen. Auch nicht von einem, der in der Hierarchie höher stand als ich.

Die Kritik an meinem Verhalten, sofern man davon überhaupt sprechen konnte, fiel erwartungsgemäß milde aus. Von einigen Kollegen erhielt ich für meinen Ausbruch sogar Applaus. Und nach einiger Zeit schien es, als ob selbst der neue Finanzvorstand Bill erkannte, dass der Kern meiner Aussage nicht vollkommen falsch gewesen war.

Ich hatte also mit dem Ausbruch meines Unmutes einen kleinen Sieg errungen. Ich genoss diesen Sieg ohne zu bemerken, dass der Kampf eigentlich auf einer anderen Ebene stattfand und dort bereits verloren war. Ich sah zu der Zeit nur den äußeren Konflikt: Ich gegen die Unternehmensberater und ihre Ideen. Die Berater von McKinsey hatten von unserem Unternehmen jedoch Besitz ergriffen und niemand in unserem Management und Verwaltungsrat schien in der Lage oder willens sich ihren Vorstellungen zu widersetzen. Genauso wenig wie ich. In meiner Position als Chefcontroller eines Geschäftsbereichs war ich zu unbedeutend, zu schwach und zu unerfahren, um etwas ausrichten zu können. Mein Umgang mit dieser nun einsetzenden massiven Fehlentwicklung war zunächst, sie teilweise zu akzeptieren und teilweise zu ignorieren. So erlebte ich ständig einen inneren Konflikt zwischen der Freude an meiner Aufgabe und dem Ärger über das, was mir von außen zusehends aufs Auge gedrückt wurde.

Die mit dieser Sitzung einsetzende Fehlentwicklung nahm mit den Jahren immer schlimmere Formen an. In Folge dessen entfernte ich mich immer weiter von mir selbst, immer weiter von meinen Wertvorstellungen und von dem, der ich eigentlich sein wollte. Ich wurde zum Mitläufer, weil mir das finanziell versüßt wurde. Ich ließ es zu, dass mich das System gefangen nahm.

Schließlich würde ich an ihm scheitern, weil ich den Konflikt zwischen dem, was ich sein wollte und dem, was ich war, nicht mehr aushielt. Zu diesem Zeitpunkt war ich 44 Jahre alt. Weil ich mich angepasst hatte, hatte ich es unterlassen, mich als Mensch in angemessener Form weiterzuentwickeln. Ich hatte es versäumt, das Beste aus mir herauszuholen.

¹ Fredmund Malik, Die richtige Corporate Governance, Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern, Campus Verlag, Frankfurt, 2008, S. 9.

² Spiegel Online http://www.spiegel.de/fotostrecke/usbonitaetdiewichtigstenfaktenzurusschuldenkrisefotostrecke-70917-4.html

³ Fredmund Malik, Die richtige Corporate Governance, Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern, 2008, Campus Verlag, Frankfurt, 2008, S. 9.