Читать книгу Das Phönix-Prinzip - Patrick Freudiger - Страница 18

Im Laufe meines beruflichen Wirkens als Berater, Unternehmer und Führungskraft sind mir drei Dinge klar geworden:

 eine gute Führungskraft zu sein ist äußerst anspruchsvoll,

 die wenigsten Führungskräfte sind gute Führungskräfte,

 gute Führungskräfte können sich selbst reflektieren.

In den letzten Jahren haben mich meine Erfahrungen und Beobachtungen mit Berufskolleginnen und -kollegen zu einer weiteren Erkenntnis geführt: Vielen Führungskräften macht das Führen deutlich weniger Spaß als früher. Die Handelszeitung untermauert diese Behauptung in einem Artikel mit dem Titel »Warum Management keinen Spaß mehr macht« mit drei knackigen Worten: Genussfrei, gehetzt, kontrolliert.¹ Die Auswirkungen fehlenden Spaßes an der Arbeit zeigt sich darin, dass viele Führungskräfte ihr Leistungspotenzial bei Weitem nicht ausschöpfen. Da sie naturgemäß in ihrer Rolle als Führungskraft Mitarbeitende führen, wirkt sich dies unmittelbar auch auf das Leistungsniveau ihrer Teams aus. Eine lustlose Führungskraft schafft es kaum, ihre Mitarbeitenden zu begeistern, zu beflügeln, zu inspirieren und für eine »Extrameile« zu motivieren. Begeistern kann nur, wer selbst begeistert ist, und echte Begeisterung kommt naturgemäß von innen. Verharren Vorgesetzte in solchen Gemütszuständen hat es oft eine toxische Wirkung auf die Organisation und ich frage mich, weshalb diese Menschen nicht etwas anderes in ihrem Leben tun, etwas das ihnen mehr Erfüllung bringen würde. Die Antwort liegt auf der Hand: Der Job als Vorgesetzter ist in aller Regel besser bezahlt und findet mehr Ansehen als der Job des Mitarbeitenden. Kraft ihrer Position können sich Vorgesetzte Berater leisten, die ihnen Arbeit abnehmen, und Vorgesetzte werden in der Regel weniger kontrolliert als die Mitarbeitenden.

Sie finden, ich übertreibe? Die Beliebtheit der Kurzgeschichten unter dem Titel Business Class des Bestsellerautors Martin Suter sprechen vom Gegenteil. Martin Suter parodiert in Business Class eine Vielzahl von Führungskräften, die teilweise an Narzissmus und Dreistigkeit kaum zu übertreffen sind. Und dennoch, die große Resonanz auf diese Geschichten lässt vermuten, dass diese Figuren zuhauf in der tagtäglichen Realität in den Chefetagen größerer Unternehmen existieren. Jeder von uns kennt solche Führungskräfte in seinem persönlichen Umfeld, hat unter solchen Führungskräften gearbeitet oder trägt selbst Züge einer solchen Führungspersönlichkeit in sich. Was kennzeichnet diese Figuren? Politische Ränkespiele, Ich-Bezogenheit, Selbstdarstellung, Betrügereien und Lügereien, Durchtriebenheit und Gemeinheiten, aber auch Duckmäusertum und Arschkriecherei. Spaß am Job? Spaß am Gewinnen von Machtspielen auf jeden Fall. Vorbildrolle für die Mitarbeitenden? Vorleben? Inspirieren? Beflügeln? Fehlanzeige. Um es mit den Worten von Martin Suter zu sagen:

»Mit Talent, Glück und Tüchtigkeit allein ist es nicht getan. Eine Karriere ist immer auch eine taktische Operation. Es genügt nicht, mit aller Macht auf sein Ziel zuzustreben, man muss auch verhindern, dass ein anderer es vor einem erreicht.«²

Im vorliegenden Buch gibt es ebenfalls einen Protagonisten. Sie haben Ihn bereits kennengelernt. Er heißt Jürg. Er hilft uns mit seinen Erfahrungen und Erlebnissen, die dargelegten theoretischen, methodischen Überlegungen anhand von nachvollziehbaren Alltagsbeispielen zu verdeutlichen. Ähnlich wie die Protagonisten bei Martin Suter ist es mir wichtig, eine Figur mit Wiedererkennungswert zu erschaffen, eine Figur, von der man das Gefühl hat, sie aus seinem Arbeitsumfeld zu kennen, oder in der man sich selbst ein Stück weit wiedererkennt.