Читать книгу Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - Рене Моборн - Страница 14

Стратегічна канва постає водночас знаряддям діагностики й побудови захопливої стратегії блакитного океану. Вона виконує два завдання. По-перше, показує поточний стан справ на відомому просторі ринку. Це дає нагоду зрозуміти, куди вкладають кошти конкуренти, якими є особливості продукту, обслуговування, постачання, а також які конкурентні пропозиції отримують клієнти на ринку. На рис. 2.1 ця вся інформація відображена графічно. По горизонталі розташовані чинники, за якими розвивається конкуренція і куди спрямовуються інвестиції в певній галузі.

Рис. 2.1. Стратегічна канва виноробної промисловості США наприкінці 1990-х років

Виноробна промисловість США тривалий час відчуває вплив основних сімох чинників:

• Вартість пляшки вина.

• Естетичний і благородний вигляд упаковки, етикетка з переліком медалей і нагород, у тексті якої наявна таємнича енологічна термінологія, покликана підкреслити факт, що створення вина являє собою поєднання науки й мистецтва.

• Непрямий маркетинг, спрямований на підвищення обізнаності споживача в умовах переповненого ринку й на переконання дистриб’юторів і роздрібних торговців давати першість конкретному виноробному підприємству.

• Якість витримки вина.

• Престиж винокурні та її історія (наприклад, посилання на маєтки й зáмки із зазначенням віку підприємства).

• Багатство й витонченість смаку вина, зокрема наявність танінів та інших дубильних речовин.

• Асортимент вин, який охоплює всі ґатунки винограду й усі вподобання покупців – від шардоне до мерло тощо.

Ці чинники вважають базовими, коли йдеться про позиціонування вина як унікального напою для знавців, гідного подачі на стіл в особливих випадках.

Такою є засаднича структура виноробної промисловості США в ринковому розрізі. Тепер перейдімо до вертикальної осі стратегічної канви, де зазначено рівень пропозиції, який покупці мають, узявши до уваги всі наведені чинники конкуренції. Високий рівень означає, що компанія потужніше інвестує в розвиток цієї галузі та пропонує своїм клієнтам більше. Стосовно вартості, то вищий показник свідчить, відповідно, і про вищу ціну. Тепер можемо зазначити на графіку дані винарень за всіма обраними чинниками, щоб визначити стратегічний профіль кожної з них або криву цінності. Крива цінності, основний складник стратегічної канви, є графічним відображенням порівняльної ефективності роботи компанії, коли зважити на чинники конкуренції в цій галузі.

На рис. 2.1 показано, що, хоча станом на 2000 рік у США працювало понад тисяча шістсот виноробних підприємств, із погляду покупця їхні криві цінності практично зливалися між собою. Так, конкурентів у цій галузі дуже й дуже багато, але, розмістивши на стратегічній канві інформацію про бренди вин класу преміум, виявимо, що з позиції ринку всі вони послуговуються фактично однаковими стратегічними підходами. Пропонуючи високі ціни, вони створюють високий рівень пропозиції за всіма чинниками конкуренції. Їхній стратегічний профіль відповідає класичній стратегії диференціації. З іншого боку, виробники недорогих вин також використовували практично однакові стратегічні підходи. Ціна на їхні вина була низькою, як і пропозиція за всіма ключовими чинниками конкуренції. Це класичні гравці низьких витрат. Ба більше: ціннісні криві вин класу преміум і недорогих практично не відрізняються одна від одної. Підходи цих двох стратегічних груп повторюються, єдиною відмінністю між ними є висота рівня пропозиції.

Аби спрямувати компанію на шлях потужного зростання прибутків за таких умов для конкретної галузі, замало рівнятися на конкурентів і намагатися переграти їх, пропонуючи трохи більше за дещо нижчу вартість. Така стратегія може ледь збільшити продажі, однак навряд чи виведе компанію на ринковий простір, позбавлений конкуренції. Велике дослідження споживацьких настроїв теж заледве відкриє шлях до блакитних океанів. Наше дослідження показує, що споживачі не зовсім собі уявляють, як можна створити не охоплений конкуренцією ринковий простір. Зазвичай їхня думка зводиться до вже знайомого нам «запропонуйте мені більше й дешевше». І це «більше» переважно стосується тих продуктів і послуг, котрі галузь пропонує на цей час.

Щоб радикально змінити стратегічну канву галузі, слід починати з переорієнтування фокусу стратегії з конкурентів на альтернативи, з клієнтів на неклієнтів цієї галузі35. Щоб одночасно працювати над якістю і зменшенням витрат/цін, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів і перестати робити вибір між диференціацією та низькими витратами. Змістивши стратегічний фокус із наявних конкурентів на альтернативні варіанти й неклієнтів, ви зможете зрозуміти, як переформулювати основну проблему, що непокоїть усіх причетних до цієї галузі, і так реконструювати ціннісні елементи покупця, які перебувають у прямій зоні впливу галузі. Традиційна стратегічна логіка, навпаки, змушує вас шукати ліпші, ніж у ваших конкурентів, розв’язки проблем, але в рамках вашої галузі.

Якщо говорити про виноробну промисловість США, то тут через традиційні погляди ґуральні підприємства зосереджували увагу на надмірній престижності та якості вина у відповідній ціновій категорії. Це означало ускладнення характеристик вина з огляду на смакові шаблони, відомі всім виноробам і підкріплені системою конкурсів вина. Винороби, судді на конкурсах і поціновувачі згодні з тим, що багатство смаку – специфіка структури й характеристики, що відображають неповторність ґрунту, сезону, а також майстерність винороба, наявність танінів, якість бочок і процес визрівання – це все дорівнює якості.

Проте є й альтернативні підходи. Наприклад, австралійська виноробна компанія Casella Wines переінакшила традиційне завдання виноробної промисловості, сформулювавши його для себе: як створити веселе нетрадиційне вино, яке б змогли пити геть усі. Навіщо? Вивчивши споживання альтернативних напоїв – пива, горілки й готових коктейлів, – яких у США продавали втричі більше, ніж вина, фірма з’ясувала, що основна маса дорослих американців вважає вино за «дурничку». Воно здавалося їм чимось далеким і претензійним, а багатство смакового букету створювало труднощі в його сприйнятті для пересічного споживача навіть попри те, що саме в цьому виробники й намагалися дійти досконалості. Збагнувши це, Casella Wines була готова визначити, як можна змінити стратегію американської виноробної промисловості та створити блакитний океан. Для цього фірма використала другий базовий різновид аналізу, що лежить у підґрунті блакитних океанів, – модель чотирьох дій.