Читать книгу Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - Рене Моборн - Страница 20

У широкому сенсі слова компанії конкурують не тільки з іншими компаніями всередині своєї галузі, а й із компаніями, що працюють в інших галузях, де виробляються альтернативні продукти й послуги. Альтернатив завжди більше, ніж замінників. Продукти або послуги, що мають різний зовнішній вигляд, але виконують однакові функції (чи дають однакові результати), зазвичай є замінниками одне одного. З іншого боку, альтернативні варіанти залучають продукти або послуги, котрі мають відмінні функції й форми, але однакове призначення.

Наприклад, щоб дати лад своїм фінансам, ви можете купити і встановити пакет фінансових програм, найняти сертифікованого бухгалтера або ж просто скористатись олівцем і папером. Ще в наші дні є всілякі додатки, які допомагають із цим. Програми, бухгалтер і олівець взаємозамінні. Вони неабияк відрізняються між собою, проте виконують одну функцію: допомагають людям керувати власними фінансами.

Натомість продукти чи послуги можуть відрізнятися своїм виглядом і виконувати різні функції, слугуючи при цьому тій-таки меті. Візьмімо, приміром, кіно й ресторани. Спільних ознак у них обмаль, та й функція у ресторанів абсолютно конкретна: вони покликані задовольняти потребу у вишуканій їжі та спілкуванні. Це призначення виразно відрізняється від пропонованої кінотеатрами візуальної розваги. Однак попри різні форми й функції ресторанів і кінотеатрів, люди, втім, відвідують і перші, і другі з однією метою: добре провести вечір. Ресторан і кінотеатр – не замінники, але альтернативи на вибір.

Щоразу, ухвалюючи рішення про покупку, покупець про себе зважує (хоча часом і несвідомо) всі наявні альтернативи. Ви хочете весело провести дві години? Що для цього можна зробити? Піти в кіно, до масажиста або посидіти в сусідній кав’ярні з улюбленою книжкою? І в окремих покупців, і в закупівельників товарів промислового призначення в голові відбувається однаковий розумово-інтуїтивний процес.

Опинившись у ролі продавців, ми часто з якоїсь причини відмовляємося від цього процесу. Продавці вряди-годи жартують над тим, як їхні клієнти роблять вибір з наявних альтернатив. Зміни в ціні, зміна моделі, навіть нова рекламна кампанія можуть викликати неймовірний відгук конкурентів у рамках однієї галузі, проте в альтернативній галузі на цей демарш зазвичай ніхто й оком не кине. Галузеві часописи, торгові виставки та споживчі рейтинги лише зміцнюють вертикальні мури, що відокремлюють одну ділянку від іншої. Та найчастіше саме простір, який лежить між альтернативними галузями, дає нагоду здійснити новацію цінності.

Візьмімо компанію NetJets, що створила блакитний океан часткової власності на літаки. Менше ніж за два десятки років NetJets обігнала за темпами зростання не одну авіакомпанію, має у своєму розпорядженні понад п’ятсот літаків і пропонує більше двохсот п’ятдесяти тисяч рейсів у майже півтори сотні країн. Сьогодні ця цифра є ще більшою, парк перевищує сімсот одиниць, які літають у понад сто сімдесят країн. 1998 року фірму придбала Berkshire Hathaway, сьогодні є мультимільярдною компанією з найбільшим приватним флотом літаків у світі. Успіх NetJets пояснювали її гнучкістю, скороченням часу перельотів, безпроблемним обслуговуванням, підвищеною надійністю та стратегічним ціноутворенням. А істина полягає в тому, що NetJets реконструювала межі ринку та створила власний блакитний океан завдяки тому, що звернула увагу на альтернативні галузі.

Найвигіднішими клієнтами авіакомпаній є корпорації. NetJets розглянула наявні альтернативи і з’ясувала, що, коли комівояжери збираються летіти у відрядження літаком, вони мають два основні варіанти. З одного боку, можуть летіти першим або бізнес-класом комерційного рейсу. З іншого – компанія може придбати літак спеціально для корпоративних потреб. Стратегічне питання таке: від чого залежить вибір корпорації? Уважно вивчивши ключові чинники, зважаючи на які, корпорації вибирають між цими двома варіантами, при цьому скасувавши або знизивши значення всіх інших чинників, NetJets створила власну стратегію блакитного океану.

Розгляньте таке питання: чому для поїздки своїх співробітників корпорації вибирають комерційні рейси? Очевидно, що не з любові до стояння в довгих чергах на реєстрацію й огляд, до гарячкових пересадок, ночівель у залі очікування або до переповнених аеропортів. Найімовірніше, їх приваблює в комерційних рейсах лиш одне – ціни. З одного боку, комерційні рейси дозволяють уникнути високих, один раз виплачуваних і фіксованих інвестицій у придбання багатомільйонного літака.

З іншого боку, компанія купує тільки необхідну кількість корпоративних авіаквитків на рік, скорочуючи змінні витрати і знижуючи ймовірність утратити льотні години, яка часто виникає за наявності в корпорації власних літаків.

NetJets запропонувала своїм клієнтам одну шістнадцяту частку власності в американському літаку, п’ятнадцять інших часток якої розділено між іншими клієнтами, причому кожен з них отримує п’ятдесят літних годин на рік. За ціною від 400 тисяч доларів (плюс оплата послуг пілота, технічне обслуговування та інші щомісячні витрати) власники можуть придбати частку в літаку вартістю в сім мільйонів доларів37. Таким чином, клієнти послуговуються всіма зручностями приватного літака за ціною комерційних авіаквитків. Зіставивши мандрівку першим класом з польотом на приватному літаку, Національна асоціація ділової авіації (National Business Aviation Association) виявила: якщо скласти всі прямі й непрямі витрати – на готелі, харчування, час перельоту, інші витрати, – вартість польотів першим класом комерційної авіакомпанії виявиться значно вищою38. Якщо брати NetJets, то при цьому компанії вдається уникнути непомірних фіксованих витрат, для покриття яких інші авіакомпанії намагаються вщерть заповнювати пасажирами дедалі місткіші літаки. Завдяки меншому розміру літаків, використанню не найбільших регіональних аеропортів та обмеженому числу персоналу NetJets зводить свої витрати до мінімуму.

Щоб зрозуміти іншу частину формули NetJets, поставте собі інше запитання: чому люди вважають за краще літати корпоративними літаками, а не комерційними рейсами? Звичайно, не для того, щоб викидати мільйони доларів на придбання літаків. І не для того, щоб тримати перевантажений справами літний відділ, який мордується з розкладами й вирішенням усіх інших адміністративних питань. І не для того, щоб платити за так звані упорожні рейси, коли треба переганяти літак з бази туди, де він буде потрібен. Швидше корпорації й олігархи купують приватні літаки для того, щоб значною мірою скоротити час поїздок, уникнути метушні переповнених аеропортів, літати з одного пункту в інший без пересадок і мати значну вигоду від результативнішої й енергійнішої роботи керівників, які, щойно приземлившись, ладні вже бігти у справах. NetJets вибудувала свою стратегію саме на цих перевагах. Доки 70 % комерційних рейсів сідали і злітали лише з тридцяти аеропортів на всій території США, NetJets запропонувала доступ до ще п’яти з половиною тисяч аеропортів, розкиданих по всій країні й розташованих поблизу бізнес-центрів. Виконуючи міжнародний переліт, ваш літак опиняється просто біля митниці.

Унаслідок можливості здійснювати прямі перельоти з одного пункту в інший і збільшення аеропортів, де приземлялися літаки, відпала потреба в пересадках; коли раніше під час мандрівки доводилося цілу ніч чекати на наступний літак, тепер ця поїздка забирає один-єдиний день. Час між виходом з автомобіля й вильотом вимірюється не годинами, а хвилинами. Наприклад, якщо комерційний рейс із Вашингтона в Сакраменто зазвичай дорівнює 10,5 годинам, літаку NetJets треба всього 5,2 години; з Палм-Спринґс у Кабо-Сан-Лукас комерційним рейсом можна дістатися за 6 годин, а рейсом NetJets – лише за 2,1 години. За допомогою NetJets вдалося значно скоротити загальний час подорожі.

Імовірно, найпривабливішим є те, що ваш літак завжди готовий до вильоту за чотири години після виклику. Якщо якийсь борт зараз недоступний, NetJets зафрахтує для вас інший. І останнє – у списку, але не за значенням – те, що NetJets значною мірою підвищила безпеку й запропонувала клієнтам індивідуальне обслуговування в польоті: наприклад, можливість отримати на борту свої улюблені страви та напої.

Давши клієнтам те найкраще, що можна було взяти від комерційних рейсів і приватних літаків, та усунувши всі інші чинники, NetJets відкрила новий мультимільярдний блакитний океан, де клієнти отримували зручність і швидкість приватного літака за низькою фіксованою ціною і з низькими змінними витратами, характерними для комерційних рейсів (рис. 3.1). А як же конкуренти? Нині, майже по тридцятьох роках, частка NetJets у блакитному океані, якщо вірити самій компанії, досі в п’ять разів перевищує частку найближчого конкурента39.

Найбільший успіх на теренах Японії в галузі телекомунікацій від 80-х років минулого століття теж бере початок з розглянутого нами першого шляху. Тут піде мова про запущений компанією NTT DoCoMo 1999 року проект i-mode. Послуга i-mode змінила способи спілкування й доступу до інформації в Японії. NTT DoCoMo зрозуміла, як можна створити блакитний океан, коли замислилася над тим, чому люди вибирають між мобільним зв’язком та Інтернетом. Після зняття обмежень у японській телекомунікаційній індустрії на ринку з’явилися нові компанії-конкуренти, а цінові й технологічні перегони стали звичайною справою. Як наслідок, витрати зростали, а середній дохід від користувача падав. NTT DoCoMo вирвалася з цього червоного океану жорстокої конкуренції, створивши блакитний океан бездротової передачі даних, і це змінило індустрію мобільного зв’язку й Інтернету.

Рис. 3.1. Стратегічна канва NetJets

NTT DoCoMo поставила собі питання: у чому перевага Інтернету порівняно з мобільним зв’язком, і навпаки? Хоча Інтернет пропонує незліченну кількість інформації й послуг, найпопулярнішими були електронна пошта, звичайна інформація (як-от новини, прогнози погоди й бази телефонних номерів) і розваги (переважно ігри, спортивні заходи й музика). До основних недоліків Інтернету належали висока вартість комп’ютерного обладнання, надлишок інформації, необхідність входити в мережу, а також страх передавати через Інтернет відомості про кредитну картку. З іншого боку, серед переваг стільникових телефонів можна було назвати їхню мобільність, передачу голосу й простоту використання.

NTT DoCoMo зруйнувала наявну на той час необхідність обирати між цими двома варіантами, але не через створення нової технології, а просто сфокусувавшись на головних перевагах Інтернету порівняно з мобільними телефонами, і навпаки. Усі інші чинники компанія скасувала або знизила. У створеного нею зручного інтерфейсу є одна проста кнопка i-mode («і» означає «інтерактивний», «Інтернет», «інформація» й англійський займенник «I» – «я»), натиснувши яку споживач може відразу дістати доступ до кількох популярних сервісів Інтернету. Замість завантажувати вас нескінченною інформацією, як це постійно відбувається в Інтернеті, кнопка i-mode виконує функції консьєржа в готелі, приєднуючи вас тільки до заздалегідь обраних і схвалених сайтів, які надають найпопулярніші інтернет-послуги. Це дає нагоду швидко й без проблем орієнтуватися в мережі. Попри те що телефон з режимом i-mode коштує на 25 % дорожче від звичайного мобільного телефона, ця сума все-таки значно нижча за вартість ПК або лептопа,, а телефон забезпечує ще й високу мобільність.

Окрім голосового зв’язку, система i-mode застосовує просту білінгову послугу, завдяки якій користувач щомісяця отримує єдиний рахунок, де перелічено всі використані через i-mode мережеві послуги. Це неабияк знижує кількість рахунків користувачів і звільняє їх від необхідності надавати інформацію про кредитну картку. А оскільки послуга i-mode автоматично спрацьовує щоразу, як ви увімкнули телефон, користувачі завжди приєднані до мережі та їм не треба морочитися з уведенням логіна.

Ані звичайний стільниковий телефон, ані ПК чи ноутбук не можуть конкурувати зі своєрідною кривою цінності телефонів, оснащених i-mode. До 2009 року, через 10 років після запуску сервісу, кількість передплатників цієї послуги досягла 50 мільйонів, а доходи від передачі даних, зображень і тексту виросли з 295 мільйонів єн (2,6 мільйона доларів) 1999 року до 1,589 мільярда єн (17 мільярдів доларів). Послуга i-mode не просто переманила клієнтів у конкурентів. Вона відчутно розширила ринок, привернувши до нього молодих і старших користувачів, і перетворила користувачів лише голосового зв’язку на споживачів сервісу передачі голосу і даних. І-mode був першим у світі смартфоном, який почали широко використовувати. Так було до 2007 року, коли з’явився iPhone, що стало серйозним викликом для i-mode й створило новий, навіть вагоміший блакитний океан (дивіться четвертий шлях).

Багато інших історій успіху розповідають про вміння побачити альтернативні можливості й створити нові ринки. Фірма Home Depot пропонувала експертизу професійних підрядників з оновлення житла за набагато нижчими цінами, ніж придбання будівельних матеріалів та інструментів у господарчих магазинах. Запропонувавши клієнтам значні переваги обох альтернативних галузей і скасувавши або скоротивши всі інші чинники, фірма Home Depot перетворила латентну потребу в поліпшенні житла на реальну, зробивши пересічних власників житла творцями. Компанія Southwest Airlines звернула особливу увагу на автомобілі як альтернативу до літаків, запропонувавши клієнтам швидкість повітряних подорожей за ціною поїздки на автівці та створивши блакитний океан перельотів на близькі відстані. Так само вчинила й Intuit – побачила в олівці головну альтернативу комп’ютерним програмам щодо ведення особистих фінансів і розробила веселе нескладне програмне забезпечення Quicken. Сьогодні, через понад тридцять років, Quicken досі тримає першість у продажах програмного забезпечення, а Intuit вивчає можливості створити нові блакитні океани онлайнових фінансових сервісів і додатків.

Які галузі можна назвати альтернативними до вашої? Чому клієнти вибирають між ними? Приділивши пильну увагу ключовим чинникам, які змушують покупців обирати між альтернативними галузями, відкинувши або знизивши значення решти чинників, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору.