Читать книгу Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - Рене Моборн - Страница 2

«Рятуйте! Мій океан червоніє», – таке почуття раз у раз охоплює менеджерів в усьому світі. Дедалі більше людей – чи то керівників компаній, чи то голів некомерційних організацій, чи то очільників уряду – помічають, що потрапили в океан кривавої конкуренції, і прагнуть із нього виборсатися. Можливо, ваш бізнес почав звужуватися. Можливо, конкуренція стає гострішою, і тому ваша пропозиція стрімко набридає, а витрати зростають. Можливо, вам ось-ось доведеться сказати підлеглим, що підвищення зарплатні їм не бачити як своїх вух. Ніхто з нас не хотів би опинитися в такій ситуації. Однак це ситуація, у яку потрапляють чимало.

Як розв’язати таку проблему? Уроки й засоби «Стратегії блакитного океану» допоможуть вам упоратися з нею, у якій би галузі економіки ви не працювали. «Стратегія» покаже, як змінити червоний океан кривавої конкуренції на блакитний океан відкритого ринкового простору, якому притаманні новий попит і стале зростання можливостей.

Коли ми писали «Стратегію блакитного океану», то послуговувалися метафорою червоного й блакитного океанів, адже червоні океани, здавалося, охоплюють реальність, із якою все частіше мають справу організації, тоді як блакитні океани представляють – як від самих витоків свідчить історія промисловості – нескінченні можливості, що їх організації могли б створити. Сьогодні, за десять років, продано понад 3,5 мільйони примірників книжки. Вона стала бестселером на п’яти континентах, її перекладено рекордною кількістю мов – сорока трьома! А термін «блакитний океан» увійшов до бізнес-жаргону. З’явилося понад чотири тисячі статей і записів у блогах на тему «стратегії блакитного океану», і щодня в усьому світі їх більшає.

Викладені в них історії захоплюють. В одних статтях власники малого бізнесу й інші люди з усіх усюд обговорюють те, як книга докорінно змінила їхні погляди на життя й допомогла підняти професійні успіхи на суттєво вищий рівень. В інших керівники розповідають про те, як стратегія блакитного океану дала їм змогу зрозуміти, що слід забирати свій бізнес із червоного океану й витворювати принципово новий попит. Решта ж статей докладно змальовують, як заради швидкого результату очільники уряду застосували стратегію блакитного океану, прагнучи досягти щонайбільшого ефекту з найменшими витратами в соціально важливих сферах – від підвищення якості сільського й міського життя до зміцнення внутрішніх і зовнішніх цінних паперів і руйнування обмежень на міністерському та місцевому рівнях1.

Звертаючись до організацій, які застосовували наші ідеї, відколи побачило світ перше видання «Стратегії блакитного океану», ми дізналися чимало нового й зауважили, як далеко люди просунулися, напнувши вітрила цих ідей. Поміж питань, над котрими вони замислюються, утілюючи в життя свою стратегію, найчастіше трапляються такі: як упорядкувати всі свої дії в рамках нашої стратегії блакитного океану? Що робити, якщо наш блакитний океан почервонів? Як уникнути сильних гравітаційних пасток «червоного океану мислення» – ми звемо їх «капканами червоного океану», – якщо вже шлях веде нас до стратегії блакитного океану? Саме такі питання стоять за появою нашого розширеного видання. У цій новій передмові ми спершу розкажемо, щó ж тут нового. Потім коротко зрезюмуємо ключові моменти, які визначають і відрізняють стратегію блакитного океану, і з’ясуємо, чому, на нашу думку, нині стратегія блакитного океану потрібніша й актуальніша ніж будь-коли.

Що нового в доповненому виданні?

До цього видання додано два нові розділи й розширено третій. Звертаємо увагу на основні моменти, які показують суть ключових завдань менеджерів і їхні вразливі місця, а також те, як цьому зарадити.

Узгодження: що це означає, чому це важливо і як цього досягти. Виклик, що з ним на наших очах борються організації, – це вміння узгодити свою систему дій (включно з можливими зовнішніми й інтернет-партнерами) так, щоб на практиці створити життєздатну стратегію блакитного океану. Чи існує простий, але комплексний метод, який гарантував би узгодження ключових компонентів організації (від вартості до зиску для людей), що надало б змогу підтримати стратегічні зрушення, котрих потребує стратегія блакитного океану? Це важливо, оскільки компанії занадто часто зосереджуються на окремих сферах своєї діяльності, звертаючи менше уваги на інші величини, які мали б підтримувати стратегію для забезпечення сталого успіху. У зв’язку з цим наше розширене видання спеціально досліджує проблему узгодження в контексті блакитних океанів. Ми знайомимо з історіями успішного й невдалого узгодження, воліючи показати не тільки те, як на практиці досягнути першого, а й як уникнути другого. Проблема узгодження розкрита в 9 розділі.

Оновлення: коли і як відновлювати блакитні океани з плином часу. За будь-яким злетом і падінням компаній ховаються стратегічні кроки, які організації застосовують або ж, навпаки, легковажать ними. Суть завдання полягає в тому, як відновлювати блакитні океани з плином часу, коли замість справжнього блакитного океану врешті-решт виявляється підробка, а сам він стає червоним. Розуміння процесу відновлення має ключове значення, бо переконує в тому, що створення блакитних океанів – не поодинокий випадок, який можна започаткувати в рамках організації, надавши статусу повторюваного процесу. У цьому розширеному виданні ми з’ясовуємо, як можна обернути процес створення блакитних океанів зі статичного досягнення на динамічний процес оновлення як у рамках окремого бізнесу, так і на корпоративному рівні для багатопрофільних фірм. Тут ми покажемо динамічний процес оновлення для досягнення сталих економічних показників як однопрофільній фірмі, що створила блакитний океан, так і багатопрофільній, котра мусить збалансувати напрацювання червоного й блакитного океанів. При цьому підкреслюємо також додаткові ролі, які відіграють стратегії червоного й блакитного океанів в управлінні прибутком компанії в теперішньому часі та для забезпечення впевненого зростання і цінності бренда на майбутнє. Проблему оновлення викладено в розділі 10.

Пастки червоного океану: що це таке й чому їх слід уникати. І нарешті ми показуємо десять найпоширеніших пасток червоного океану, у які зазвичай потрапляють компанії, утілюючи на практиці стратегію блакитного океану. Ці пастки тримають компанії, мов якір, у червоному океані, навіть коли ті намагаються напнути вітрило й майнути в блакитний. Розгляд цих проблем має вирішальне значення з огляду на правильне розуміння людьми процесу створення блакитних океанів. Слушно зрозумівши концепцію, можна уникнути пасток і застосовувати передбачені інструменти та методи так, щоб за допомогою правильних стратегічних дій вирушити до чистих блакитних вод. Розділ 11 розглядає проблему червоних океанських пасток.

У чому полягає головна відмінність?

Мета стратегії блакитного океану проста: дати будь-якій організації – великій чи маленькій, новій або добре знаній – нагоду підійти до створення блакитних океанів через максимізацію можливостей і мінімізацію ризиків. Книга бере під сумнів кілька усталених поглядів у царині стратегії, що ми могли б об’єднати у п’ять ключових моментів.

Конкуренція не мусить бути в центрі стратегічного мислення. Забагато компаній дозволяють конкуренції обмежувати їхні стратегії. Утім завдяки стратегії блакитного океану легко зрозуміти, що цей акцент на конкуренції значно частіше тримає компанії на якорі в червоному океані. Він бере за основу конкуренцію, а не клієнта. Унаслідок цього компанії марнують час і звертають особливу увагу на оцінювання конкурентів і пошук кроків у відповідь на їхні стратегічні ходи, а не на розуміння того, як здійснити стрибок у цінності для покупців, – що не те саме.

Стратегія блакитного океану пориває із засиллям конкуренції. У центрі книги уявлення про перехід від конкурування до створення нового ринкового простору, а звідси – зневажливлення конкуренції. Уперше цю думку ми виклали ще 1997 року в розвідці «Value Innovation», першій статті з нашої серії у Harvard Business Review, які є основою цієї книги2. Ми помітили, що компанії, які вириваються з конкуренції, не надто прагнуть позмагатися, перемогти суперників або досягнути конкурентоздатного рівня. Вони не ставили собі за мету перевершити конкурентів. Вони мали запропонувати якісний стрибок у цінності, що зневажливило конкуренцію. Увага до запровадження новацій у цінності, а не боротьба з конкурентами спонукає компанії кидати виклик усім чинникам конкурентної галузі й не вважати конкуренцію головною цінністю покупця.

Отже, стратегія блакитного океану розуміє значення стратегічного парадоксу, з яким стикається чимало організацій: що більше вони зосереджені на подоланні конкуренції, прагненні позмагатись і вразити своїми перевагами, то дужче – хай як це парадоксально – уподібнюються до своїх конкурентів. Стратегія блакитного океану наголошує: покинь зважати на конкуренцію. Зосередься на новації цінності, і нехай конкуренція подбає про тебе.

Структури галузі немає – їй можна надати форму. Царина стратегії вже давно передбачала, що існує структура галузі. Якщо структуру галузі вважають сталою, фірми змушені будувати свої стратегії на ній. Тому стратегія, як це зазвичай буває на практиці, починає з аналізу галузі – маємо на увазі аналіз п’яти сил або його далекий попередник SWOT-аналіз3, – коли стратегії випадає порівнювати переваги й недоліки компанії з можливостями й загрозами в наявній галузі. Тут стратегія мимоволі стає «безглуздою грою», коли успіх однієї компанії означає втрату іншої, бо ж фірми пов’язані спільним ринковим простором.

Стратегія блакитного океану натомість показує, як стратегія може формувати структуру на користь організації задля створення нового ринкового простору. Вона спирається на уявлення, згідно з яким меж ринку й структури галузі немає, їх можна відбудувати через дії та думки гравців галузі. Як свідчить історія галузі, нові ринкові простори створюються щодня й змінюються завдяки уяві. Це підтверджують постачальники, бо ж здійснюють закупівлі в альтернативних галузях, не дозволяючи собі замикатися в когнітивних межах, які їм пропонують самі галузі, або відмовляючись визнавати ці межі. І фірми доводять це, коли винаходять та оновлюють галузі, згортаються, змінюються й виходять за рамки наявних ринкових меж, створюючи щоразу новий попит. Так стратегія рухається від «безглуздої гри» до гри з ненульовою сумою, і навіть непривабливу ділянку можна зробити прибутковою завдяки свідомим зусиллям компаній. Інакше кажучи, червоний океан не мусить залишатися червоним. Це породжує третій пункт відмінності.

Стратегічну творчість можна виявляти на систематичній основі. Відколи Шумпетер намалював образ самотнього й творчого підприємця, новації та творчість вважалися, по суті, чорною скринькою, незбагненною й непередбачуваною4. Недивно, що у світлі новаційної й творчої діяльності царина стратегії була зорієнтована переважно на те, як конкурувати на розвинених ринках за допомогою створення арсеналу аналітичних засобів і механізмів, які б дали змогу успішно досягти цієї мети. Та хіба творчість – це чорна скринька? Коли йдеться про художню творчість або наукові досягнення – маю на увазі величне мистецтво Ґауді чи відкриття радію Марією Кюрі, – на це можна дати ствердну відповідь. Однак якщо говорити про стратегічну творчість, яка стимулює новацію цінності, що відкриває нові ринкові обшири? Наприклад, Фордова модель «T» в автомобілебудуванні, Starbucks – на ринку кави й Salesforce.com – у програмному забезпеченні CRM5. Наше дослідження підказує: ні. Воно виявило спільні стратегічні моделі, котрі лежать у підґрунті успішного створення блакитних океанів. Ці моделі дозволили розробити загальні аналітичні структури, інструменти та методи, що дають змогу систематично пов’язувати новацію з цінністю й перебудовувати межі індустрії через максимізацію можливостей і мінімізацію ризиків. Хоча, звісно, певну роль, як і в усіх стратегіях, завжди відіграватиме удача, проте ці засоби: стратегічна канва, чотири системні заходи, а також шість способів відновлення меж ринку – приводять структуру до того, що в історичному плані було неструктурованою проблемою в стратегії, інформуючи здатність організацій методично створювати блакитні океани.

Виконання може бути вбудоване в опис стратегії. Стратегія блакитного океану поєднує аналітику з людським виміром організацій. Вона визнає й шанує важливість змінювати людські думки й душі за допомогою нової стратегії, тож на рівні особистості люди приймають її саму по собі й залюбки виходять за рамки примусового виконання, за власним бажанням співпрацюючи в процесі її реалізації. Задля досягнення цієї мети стратегія блакитного океану не розмежовує опис стратегії та виконання. Хоча ця розбіжність може бути важливою рисою діяльності більшості компаній, наше дослідження показує, що йдеться про ознаку повільного й сумнівного впровадження і, в кращому разі, механічного доведення до кінця. Натомість стратегія блакитного океану із самого початку вбудовує виконання в стратегію через практику узгодженого процесу створення й розгортання стратегії.

За двадцять п’ять років ми вже згадували вплив узгодженого процесу на якість виконання рішень у численних академічних і управлінських публікаціях6. Як з’ясувала стратегія блакитного океану, узгоджений процес готує ґрунт для реалізації, закликаючи до найбільш фундаментальної основи дій: довіри, прихильності й добровільної співпраці людей усередині організації. Перелічені риси – це не просто ставлення чи поведінка. Вони – нематеріальний капітал, адже дають змогу компаніям стояти осторонь у тому, що стосується швидкості, якості та послідовності виконання, і реалізувати стратегічні зміни швидко й із низькими затратами.

Модель поступових кроків у створенні стратегії. Царина стратегії багата на знання про зміст стратегії. Утім, практично нічого не сказано про те, як витворити початкову стратегію. Звичайно, складати плани ми вміємо. Проте, як усі знаємо, процес планування не передбачає вироблення стратегії. Коротко кажучи, у нас немає теорії витворення стратегії.

Є безліч теорій, які пояснюють, чому компанії досягли або не досягли успіху, але вони здебільшого мають описовий, а не директивний характер. Не існує моделі, що описувала б чітко, крок за кроком, у який спосіб фірми могли б розробляти й утілювати в життя свої стратегії, прагнучи отримати максимальний ефект. Така модель вводиться тут у контексті блакитних океанів, щоб показати, як компанії можуть уникнути пасток, що породжує ринкова конкуренція, і ефективно винаходити новації, пов’язані зі створенням ринку. Структура створення стратегії, описана тут, спирається на стратегічні практики, які ми розвивали протягом останніх двох десятиліть разом з багатьма компаніями. Це допомагає менеджерам сформулювати новаційні стратегії, що забезпечать добробут.

Чому стратегія блакитного океану набуває дедалі більшої ваги?

Коли 2005 року ми вперше опублікували «Стратегію блакитного океану», було багато чинників, які стимулювали створення блакитних океанів. Очолював список той факт, що конкуренція в наявних галузях щоразу загострювалася й тиск на витрати й прибуток зростав. Ці чинники нікуди не поділися. Навпаки, вони тільки зміцніли. Але, окрім цього, за останні десять років кілька нових глобальних тенденцій вибухнули з такою швидкістю, яку мало хто міг уявити за часів першого видання нашої книги. Ми вважаємо, що ці тенденції роблять створення блакитних океанів ще важливішим стратегічним завданням у майбутньому. Тут вирізняємо декотрі з них, хоч і без усеосяжного й усеохопного аналізу.

Дедалі більше прагнення до нових творчих рішень. Просто гляньте на ті галузі, що мають вирішальне значення для нас: охорона здоров’я, середня й вища освіта, фінансові послуги, енергетика, довкілля, а також уряд, де вимоги високі, а фінансування – низьке. За останні десять років кожна з цих ділянок потребувала серйозних змін. Проте в історії майже не було часу, коли існувала б нагальна потреба ретельно переосмислити стратегію такої кількості гравців у багатьох галузях і секторах. Щоб зберегти свою актуальність, усіх цих гравців дедалі частіше закликають заново осмислити свої стратегії задля досягнення новаційної вартості за нижчих витрат.

Зростання впливу й використання державних рупорів. Важко повірити, та лише десять років тому корпорації контролювали більшу частину інформації про свої продукти, послуги й пропозиції, яка поширювалася серед громадськості. Сьогодні це вже історія. Різке зростання соціальних мереж, блогів, мікроблогів, файлообмінників, орієнтованих на потреби користувачів контенту, інтернет-рейтинги, що охоплюють майже всю земну кулю, перемістили силу й авторитет голосу від бізнес-компаній до фізичних осіб. Щоб не стати жертвою в цій новій реальності, а, навпаки, перемогти, ваша пропозиція має вирізнятись як ніколи раніше. Це те, що змушує людей захоплюватися вами, а не критикувати за помилки, коли фантастичні п’ятизіркові рейтинги можуть формуватись, якщо просто натиснути на зображення пальцем, піднесеним догори, а не опущеним униз; коли ваша пропозиція матиме позначку «улюблена» на сайтах соціальних медіа чи навіть надихне когось на позитивий відгук у блозі. Ви не зможете приховати анічогісінько, бо ж практично кожен має глобальний рупор.

Географічні зрушення майбутнього попиту й зростання. Коли люди в усьому світі говорять про зростання ринків у майбутньому, навряд чи вони згадують Європу або Японію. Навіть Сполучені Штати, які досі мають найрозвиненішу економіку у світі, щоразу частіше відсуваються на другий план щодо перспективи майбутнього зростання. Сьогодні список очолюють Китай, Індія та Бразилія. За останні десять років вони ввійшли до топ-десятки найрозвиненіших економік світу. Одначе ці нові форми економіки значно відрізняються від традиційних економічних гігантів у плані споживання вироблених ними товарів і послуг. На відміну від розвинутих країн світу з відносно високим доходом на душу населення, ці великі ринки, що розвиваються, є продуктом досить низького, хоч і зростаючого з часом доходу на душу населення серед значної кількості громадян. Це робить пропозицію низької вартості ще важливішою та більш значущою для компаній. Однак низької вартості замало. Цим великим групам населення також конче потрібними є розширення доступу до мережі Інтернет, мобільні телефони й телевізори з глобальними каналами, які підвищують їхні потреби, вимоги й бажання. Аби захопити уяву й гаманці цих щораз вибагливіших клієнтів, необхідні водночас і диференціація, і низька вартість.

Вища швидкість і легка можливість стати глобальним гравцем. Історично склалося так, що найбільші світові компанії походять переважно зі Сполучених Штатів, Європи та Японії. Але це змінюється з неймовірною швидкістю. За останні п’ятнадцять років кількість компаній з Китаю в рейтингу Fortune Global 500 збільшилася в понад двадцять разів, індійських – разів у вісім, а латиноамериканських – більше ніж удвічі. Це свідчить про те, що ці потужні країни з економікою, що розвивається, є не лише океанами розблокованого нового попиту, а й океанами нових потенційних конкурентів із глобальними амбіціями, які не відрізняються від Toyota, General Electric або Unilever.

Проте зараз успішно зростають не лише компанії з великими розвитковими ринками. Це тільки верхівка айсберга. В останнє десятиліття спостерігаються фундаментальні зміни у вартості й легкій можливості стати глобальним гравцем практично в будь-якому куточку земної кулі. Жодна компанія не мусить применшувати цієї тенденції. Розгляньмо лише кілька фактів. Будь-який бізнес може мати глобальну вітрину, позаяк створення веб-сайту легке й дешеве. Сьогодні люди з будь-якої точки світу можуть зібрати гроші за допомогою краудфандингу; завдяки таким послугам, як GMail і Skype, кардинально знизилися витрати на зв’язок; грошові перекази можна здійснювати швидко, недорого й надійно, скориставшись такими послугами, як PayPal. Компанії на кшталт Alibaba.com шукають постачальників і перевіряють їх в усьому світі відносно швидко та легко. Існують безкоштовні пошукові сервіси – аналог глобальних бізнес-каталогів. Що стосується глобальної реклами, то є Twitter і YouTube, де ви можете викласти свої пропозиції безкоштовно. За низької вартості старту новачки практично з усіх усюд дедалі частіше можуть виступати на світових ринках і пропонувати свої товари або послуги, намагаючись стати глобальними гравцями. Хоча, звичайно, ці тенденції не пом’якшують усіх тих бар’єрів, які виникають перед компаніями, що прагнуть глобального лідерства. Для того щоб стояти осторонь у цих переповнених ринках, ви мусите творчо застосовувати новацію цінності.

Сьогодні всі ми стикаємося з поважними викликами й великими можливостями. Послуговуючись відповідними методами та засобами, компанії можуть запроваджувати блакитні океани, і сподіваємося на те, що наші ідеї допоможуть розв’язати ці завдання та створити можливості, які зроблять нас усіх кращими. Стратегія, зрештою, стосується не лише бізнесу. Вона потрібна скрізь: у мистецтві, некомерційних організаціях, державному секторі, навіть у країнах в цілому. Запрошуємо вас приєднатися до нас у цій подорожі. Зрозуміло одне: світові потрібні блакитні океани.