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1 Inhalt und Bedeutung des Ausdrucks Marketing

Kapitel 1 dient dazu, den Marketingbegriff zu präzisieren und die Grundideen des Marketing vorzustellen. Zu diesem Zweck wird zunächst in Abschnitt 1.1 auf gezeigt, dass der Ausdruck Marketing in drei verschiedenen Kontexten gebraucht wird und deshalb drei einander ergänzende Begriffsauffassungen zu unterscheiden sind. In den Abschnitten 1.2 bis 1.4 werden sodann Inhalt und Bedeutung der verschiedenen Interpretationen näher erläutert.

1.1 Anwendungsbereiche des Ausdrucks Marketing

Das anglosächsische Wort Marketing ist seit geraumer Zeit im deutschen Sprachbereich zu einem gängigen Ausdruck der Alltagssprache geworden. Es darf deshalb nicht erstaunen, dass mit Marketing unterschiedliche Begriffsinhalte verbunden werden. Dementsprechend beklagen auch verschiedene Autoren von Marketinglehrbüchern die Vielfalt und z.T. auch die Widersprüche der in der Fachliteratur und in der Unternehmenspraxis gebrauchten Marketingbegriffe.¹ Diese Klagen sind jedoch nur teilweise berechtigt, denn sie übersehen, dass der Ausdruck Marketing in drei verschiedenen Zusammenhängen gebraucht wird, was naturgemäss zu unterschiedlichen Definitionen führt.

Marketing dient

 zur Bezeichnung bestimmter im Unternehmen zu erledigender praktischer Aufgaben,

 zur Spezifizierung der Grundeinstellung des Unternehmens bzw. der Mitarbeitenden eines Unternehmens gegenüber dem Markt, insbesondere gegenüber den Kunden und ihren Bedürfnissen und

 zur Benennung einer Spezialdisziplin der Betriebswirtschaftslehre bzw. einer Wissenschaft.

Die drei Anwendungsarten des Ausdrucks Marketing stehen zueinander in einem komplementären Verhältnis.² Wie die dick ausgezogenen Pfeile in Abbildung 1-1 andeuten, hängt die Art und Weise der Erfüllung der praktischen Marketingaufgaben einerseits von der Marketinggrundhaltung³ und andererseits von den Fähigkeiten zur Anwendung der Marketingmethoden ab, welche die Marketingwissenschaft bereitstellt. Die dünneren Pfeile bringen zum Ausdruck, dass Marketing als angewandte Wissenschaft sich inhaltlich an den Problemen der praktischen Marketingaufgaben und an den Überlegungen zur Marketinggrundhaltung orientiert.

1.2 Marketing als Aufgabe

Aus der Sicht des Unternehmens ist Marketing in erster Linie eine praktische Aufgabe,

 die alle Entscheide und Aktivitäten der Mitarbeiter einer Unternehmung umfasst,

 die dazu dienen, Absatzmärkte zu finden und durch Gestaltung entsprechender Angebote sowie weiterer Massnahmen zur Beeinflussung der Marktpartner

 die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.

Abb. 1-1: Beziehungen zwischen den Anwendungsbereichen des Ausdrucks Marketing.

Marketing als praktische Aufgabe existiert in jedem Unternehmen, unabhängig davon, ob der Ausdruck im Unternehmen zur Bezeichnung bestimmter Stellen und Abteilungen oder gewisser Aufgaben gebraucht wird. Selbst wenn ein Unternehmen sich darauf beschränkt, bestimmte Produkte ohne Werbung und ohne aktiven Verkauf anzubieten, betreibt sie demgemäss Marketing, da sie zumindest durch die Gestaltung der Produkte, durch die Festlegung von Preisen und durch die Aufnahme von Kontakten mit potenziellen Käufern Massnahmen ergreift, die irgendwelche Nachfrager in ihren Kauf- und Gebrauchs- oder Verbrauchshandlungen beeinflussen. Marketing als praktische Aufgabe existiert somit in jedem Unternehmen, das materielle Produkte oder Dienstleistungen anbietet und in irgendeiner Weise an Nachfrager verkauft, die über eine gewisse Wahlfreiheit verfügen. Im Extremfall einer Monopolsituation mit einem einzigen marktbeherrschenden Anbieter kann sich die Wahlfreiheit darauf beschränken, zwischen dem Kauf der einzigen angebotenen Leistung und einem Kaufverzicht zu wählen.

Akzeptiert man die vorgeschlagene Interpretation von Marketing als Aufgabe, so wird die in der Praxis zuweilen geäusserte Aussage, ein bestimmtes Unternehmen betreibe kein Marketing, unsinnig. Marketing ist notwendiger Bestandteil jeder Marktwirtschaft. Die zentrale Frage aus praktischer Sicht lautet deshalb auch nicht: „Betreibt die Unternehmung X Marketing?“, sondern „Mit welcher Grundhaltung, mit welchen Fähigkeiten und mit welcher Intensität werden in der Unternehmung X die Marketingaufgaben wahrgenommen?“. Durch diese neutrale Umschreibung wird es möglich, das in einem Unternehmen praktizierte Marketing als mehr oder weniger zweckmässig zu qualifizieren.

Abbildung 1-2 vermittelt einen groben Überblick über die Vielfalt möglicher Marketingaufgaben. Folgende Aufgaben werden dabei unterschieden:

 Aufgaben der Gestaltung und des Einsatzes der auf dem Markt wirksamen Instrumente des Marketingmix

 Aufgaben der Gestaltung und des Einsatzes der Marketinginfrastruktur bzw. der dem Marketing zur Verfügung stehenden Führungsmittel, Führungsinstrumente und Potenzialfaktoren

Abb. 1-2: Marketingaufgaben4

Es ist zu betonen, dass die in Abbildung 1-2 zusammengestellten Marketingaufgaben keineswegs allein von Abteilungen bzw. Stellen wahrgenommen werden, die Worte wie Marketing, Absatz, Vertrieb oder Verkauf als Abteilungs- oder Stellenbezeichnung führen. Insbesondere wird die Geschäftsleitung häufig in die Gestaltung des Marketingmix und die Bereitstellung der Marketingführungsmittel eingreifen wollen bzw. eingreifen müssen. Des weiteren werden die Verantwortlichen der Produktion, der Forschung und Entwicklung und des Rechnungswesens je nach Branche und Unternehmenstyp z.B. die Gestaltung der Produkte, den Kundendienst oder auch die Preissetzung bestimmen oder wenigstens beeinflussen. Selbst die Telefonistin oder der Portier sind in gewissem Masse zumindest an der Durchführung von Marketingaufgaben beteiligt, wenn sie Kunden mehr oder weniger freundlich, mehr oder weniger kompetent begrüssen und an die zuständigen Stellen verweisen.

Als Marketingstellen werden in diesem Zusammenhang alle organisatorischen Einheiten bezeichnet, die gemäss Organigramm (oder de facto) in erster Linie Marketingaufgaben im Sinne der Aufzählung von Abbildung 1-2 wahrnehmen. Die Tatsache, dass diese Einheiten in vielen Unternehmen nicht einer zentralen Marketingleitung unterstehen, stört nicht. Faktisch gehören Verkauf und Distribution, Werbung, Verkaufsförderung, Marktforschung usw. zu den Marketingstellen und sind damit Teilbereiche des umfassenden Marketingbereichs.

Die Auflistung praktischer Marketingaufgaben in Abbildung 1-2 orientiert sich im Wesentlichen an den Marketinginstrumenten. Diese werden jedoch nie einzeln, sondern immer in Form von Massnahmenpaketen, die gewissen Zwecken dienen, genutzt. Damit rückt der Zweck des Instrumenteneinsatzes stärker in den Vordergrund. Eine interessante, vom Zweck der Instrumentennutzung ausgehende Strukturierung der Marketingaufgaben haben Tomczak/ Reinecke im Rahmen ihres „aufgabenorientierten Ansatzes des Marketing“⁵ entwickelt.

Der aufgabenorientierte Ansatz verdeutlicht, dass jedes Unternehmen zur Sicherung des Markterfolges vier zentrale Aufgaben zu erfüllen hat. Konkret geht es um die Aufgaben der Kundengewinnung, der Kundenbindung, der Leistungsinnovation sowie der Leistungspflege.

Wie in Tabelle 1-1 dargestellt, können Unternehmen ihre Wachstums- und Gewinnziele erreichen, indem sie neue Kunden akquirieren oder die bestehenden Kunden an das Unternehmen binden und deren Kauffrequenz und -intensität sowie Verbundkäufe erhöhen (Kundenperspektive). Ergänzend hierzu bestehen auf der Leistungsseite die Möglichkeiten, sich auf bestehende Leistungen zu konzentrieren oder neue Leistungen anzubieten (Leistungsperspektive).

Im Rahmen der Kundengewinnung geht es um das Erschliessen von Kundenpotenzialen. Die Kundengewinnung umfasst sämtliche Massnahmen, die dazu führen, dass ein Kunde erstmals beim betreffenden Unternehmen kauft. Dabei kann es sich einerseits um Kunden der Konkurrenz und andererseits um bisherige Nichtverwender handeln. Kundengewinnung setzt voraus, dass relevante Bedürfnisse der potenziellen Kunden erkannt und gezielt angesprochen werden.

Im Rahmen der Kundenbindung sollen dagegen existierende Kundenpotenziale zur Erreichung der Unternehmensziele genutzt werden. Es wird angestrebt, dass Kunden Wieder- und Folgekäufe beim Unternehmen durchführen und nicht zu Konkurrenten abwandern. Verschiedene Faktoren können die Voraussetzung für Kundenbindung bilden. Ein besonders wichtiger Einflussfaktor ist dabei die Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Grad der Übereinstimmung der subjektiven Erwartungen mit der wahrgenommenen Leistungserfüllung und stellt somit das Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches dar.⁶ Eine hohe Kundenzufriedenheit induziert dann häufig auch eine hohe Kundenbindung.

Wertgeneratoren	Kernaufgabe	Operationale Definition
Zukünftige Kunden	Kundenakquisition	Sämtliche Massnahmen, die dazu führen, dass ein Kunde erstmals beim betreffenden Anbieter kauft.
Aktuelle Kunden	Kundenbindung	Sämtliche Massnahmen, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder- und Folgekäufen führen bzw. verhindern, dass Kunden abwandern.
Neue Leistungen	Leistungsinnovation	Sämtliche Massnahmen, die ergriffen werden, um neue Angebote zu kreieren und im Markt durchzusetzen.
Bestehende Leistungen	Leistungspflege	Sämtliche Massnahmen, die zu einer möglichst nachhaltigen Marktpräsenz eines Angebots führen.

Tab. 1-1: Kunden und Leistungen als Wertgeneratoren7

Allerdings ist dies nicht notwendigerweise immer der Fall. Geringe Kundenbindung trotz hoher Kundenzufriedenheit ergibt sich zum Beispiel aus einem Abwechslungsbedürfnis der Kunden. Insbesondere bei Gütern, deren Erwerb aus Kundensicht nur ein geringes Risiko in sich birgt, wechseln Kunden häufig trotz Zufriedenheit zwischen den Angeboten verschiedener Unternehmen (Variety-seeking-Phänomen).⁸ Auch kann sich Kundenbindung ohne Kundenzufriedenheit ergeben. Man spricht dann beispielsweise von wettbewerbsinduzierter Kundenbindung aus Mangel an Alternativen (keine Konkurrenzangebote) oder von faktischer Kundenbindung, die sich aufgrund technologischer Standards, rechtlicher Verträge oder ökonomischer Überlegungen (Wechselkosten, Rabattsysteme etc.) ergibt. Zudem kann auch Bequemlichkeit zur Kundenbindung führen.⁹

Auf der Leistungsseite spricht man von Leistungsinnovation, wenn neue Angebote entwickelt und am Markt durchgesetzt werden. Neue Marktleistungen bilden Leistungspotenziale, die insbesondere dann Erfolge generieren können, wenn sie im Vergleich zu anderen Leistungen einzigartig sind und einem existierenden oder entwickelbaren Bedürfnis entsprechen.

Im Rahmen der Leistungspflege geht es darum, vorhandene Leistungspotenziale (Produkte, Dienstleistungen) zu verbessern oder besser zu nutzen. Dies geschieht durch Weiterentwicklung existierender Problemlösungen, durch bessere Anpassung der Leistungen an die Bedürfnisse bisheriger Kunden oder durch Produktveränderungen, die eine Erschliessung neuer Märkte und/ oder Kundengruppen erlauben.

Bleibt die Frage, welche Beziehungen zwischen der erweiterten aufgabenorientierten Sicht von Tomczak/ Reinecke und der zuvor vorgestellten instrumentenorientierten Umschreibung der Marketingaufgaben bestehen. Geht man davon aus, dass aus praktischer Sicht die Realisierung von Marketingmassnahmen in allererster Linie der Erreichung der Unternehmensziele dient, so lassen sich Kundengewinnung und Kundenbindung als zentraler Beitrag des Marketing zu deren Erfüllung und damit als eigentliche Kernaufgaben des Marketing interpretieren. Der Marketingmix und die Marketinginfrastruktur werden damit zu Instrumenten bzw. Mitteln, deren Gestaltung den konkreten Inhalt der Kernaufgaben bildet. Zu diesen Mitteln gehören dann auch die Leistungsinnovation und Leistungspflege, die letztlich nur Sinn machen, wenn sie dazu dienen, Kunden zu gewinnen und/ oder zu binden. Es wird deshalb vorgeschlagen, diese von Tomczak/ Reinecke hervorgehobenen Themen als besonders wichtige Aufgaben der Gestaltung des Leistungsangebots (und damit des Marketingmix) zu betrachten, welche das Marketing mit anderen Funktionsbereichen (insbesondere mit den Bereichen Forschung/ Entwicklung und Produktion/ Leistungserstellung) verbinden. Abbildung 1-3 zeigt den Zusammenhang zwischen übergeordneten Unternehmenszielen, Kernaufgaben des Marketings und Marketinginstrumenten.

1.3 Marketing als Wissenschaft

Wie in Abbildung 1-1 dargestellt, dient der Ausdruck Marketing auch zur Bezeichnung einer wissenschaftlichen Disziplin, der Marketingwissenschaft. Diese wird gängigerweise als Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre aufgefasst und als angewandte Wissenschaft interpretiert, welche die Erfüllung der in Abschnitt 1.2 erläuterten praktischen Aufgaben unterstützt. Konkret geschieht das durch die Entwicklung von Modellen zur Erklärung der Marktzusammenhänge und des Erfolgs von Marketingmassnahmen sowie durch Bereitstellung von (wissenschaftlich fundierten) Methoden zur Entdeckung, Analyse und Lösung der Probleme der Marketingpraxis.

Aus dieser Sicht lässt sich Marketing definieren als Wissenschaft zur Entwicklung

 von Modellen zur Erfassung und Erklärung des Zusammenhangs zwischen Marketingmassnahmen, Kaufverhalten und Markterfolg sowie

 von Methoden zur systematischen, wissenschaftlich fundierten Lösung von Marketingproblemen.

Abb. 1-3: Marketingaufgaben und Marketinginstrumente

Zentral für ein präzises Verständnis dieser Begriffsumschreibung sind die Ausdrücke „Modelle“ und „Methoden“. Diese sollen deshalb kurz erläutert werden.

Modelle sind für bestimmte Zwecke oder Sichtweisen erstellte vereinfachte Abbilder der Wirklichkeit. In diesem Sinne ist die geographische Landkarte ein Modell der Lage, Grösse und Distanzen von Städten, Flüssen, Bergen sowie Landesgrenzen. Offensichtlich wird nur ein kleiner aus geographischer Sicht interessierender Ausschnitt der Wirklichkeit des Landes beschrieben. Über Aspekte der Kultur, Politik oder Wirtschaft des Landes gibt die normale geografische Landkarte keine Auskunft.

Im Allgemeinen wird zwischen Beschreibungs- und Erklärungsmodellen unterschieden. Die geografische Landkarte ist ein Beschreibungsmodell, sie beschreibt die Lagestruktur geografischer Parameter und verhilft so Personen, die eine Reise unternehmen möchten, zu einer besseren Orientierung bzw. zu einem besseren Problemverständnis. Die Landkarte ist dagegen kein Erklärungsmodell. Erklärungsmodelle umfassen mindestens eine abhängige und eine unabhängige Variable und bringen Ursachen-Wirkungsbeziehungen bzw. Abhängigkeiten zwischen diesen zum Ausdruck.

Die Marketingwissenschaft befasst sich mit Beschreibungs- und mit Erklärungsmodellen. Ein einfaches Beschreibungsmodell ist etwa das Organigramm einer Marketingabteilung als Beschreibung der Unterabteilungen und Stellen des Marketingbereichs sowie ihrer hierarchischen Einordnung. Auch die Gewinn- und Verlustrechnung einer Unternehmung ist ein Beschreibungsmodell; sie beschreibt die in einer bestimmten Periode realisierten Erträge und Aufwendungen. Ein für das Marktverständnis wichtiges Erklärungsmodell stellt die der Mikroökonomie entliehene und in Abbildung 1-4 dargestellte „Preis-Absatz-Funktion“ bzw. „Nachfragefunktion“ dar. Diese zeigt den Zusammenhang zwischen dem Preis eines Gutes und der absetzbaren Menge. Aus Marketingsicht interessiert die Nachfragefunktion primär zur Erklärung und damit auch Prognose der Absatzmenge (als abhängige Variable) in Abhängigkeit von dem durch das Unternehmen festzusetzenden Preis (als unabhängige Variable).

Abb. 1-4: Nachfragefunktion als Beispiel eines Erklärungsmodells

Wissenschaftlich fundierte Erklärungsmodelle des Marketing beruhen auf theoretischen Erklärungsansätzen und auf empirischen Untersuchungen zur Bestätigung bzw. Widerlegung dieser Ansätze. Dies gilt auch für die „klassische“ Nachfragefunktion, die auf der mikroökonomischen Theorie der Nachfrage beruht und deren konkreter Verlauf durch empirische Daten zu realisierten Preisen und damit verbundenen Absatzmengen (z.B. mit Hilfe einer Regressionsanalyse) bestimmt wird. Die Entwicklung von auf verhaltenswissenschaftlichen (insbesondere psychologischen) Ansätzen beruhenden Modellen des Käuferverhaltens ist seit vielen Jahren einer der wichtigsten und fruchtbarsten Forschungsbereiche des Marketing.¹⁰

Betriebswirtschaftliche Methoden sind letztlich systematische Anleitungen bzw. Vorgehensvorschläge zur Beschaffung bzw. Verarbeitung von Informationen im Hinblick auf die Lösung eines spezifischen Problems. Zur Unterstützung der Lösung praktischer Marketingprobleme wurden von der Marketingwissenschaft sehr viele verschiedenartige Methoden entwickelt. Im Vordergrund stehen

 Methoden der Marktforschung zur Beschaffung entscheidungsrelevanter Informationen über Produktverwender, Handelsunternehmen und Konkurrenten,

 Methoden zur Analyse und Prognose der Marktsituation, insbesondere der künftigen Marktentwicklung,

 Entscheidmethoden zur Bestimmung von spezifischen Massnahmen (z.B. des Preises eines Produktes), von Massnahmenpaketen (z.B. des Marketingmix) und von Systemen (z.B. von Anreizsystemen für Verkäufer),

 Implementierungsmethoden zur Sicherung der Umsetzung der Entscheidergebnisse (z.B. Sicherung der Umsetzung einer definierten Marketingstrategie) und

 Kontrollmethoden zur Überprüfung von Entwicklungen wichtiger Erfolgsdeterminanten (z.B. des Umsatzes oder des Marktanteils), die der Entdeckung von Gefahren oder Chancen dienen und Managementaktionen auslösen sollten.

Die für die Marketingpraxis wichtigsten Modelle und Methoden werden in den weiteren Kapiteln dieses Buches vorgestellt. Dabei erweist es sich als nötig, der Definition der für die Modelle und Methoden relevanten Begriffe relativ grosse Aufmerksamkeit zu schenken. Klare Begriffe sind unumgängliche Voraussetzungen für eine fruchtbare Marketingforschung und für die Lösung praktischer Marketingprobleme. So können z.B. wissenschaftliche Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erst sinnvoll angestellt werden, wenn Klarheit darüber besteht, was unter Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu verstehen ist. Und auch Praktiker, die über Massnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit diskutieren, können sich eher verständigen und brauchbare Massnahmenideen entwickeln, wenn sie die gleiche „Vorstellung“ von Kundenzufriedenheit haben bzw. den gleichen Begriff zugrunde legen.

Wichtig ist es zu wissen, dass Begriffe nicht aufgrund wissenschaftlich begründeter Überlegungen als wahr oder falsch eingestuft werden können. Begriffe sind „nur“ als mehr oder weniger zweckmässig für Modellbildung, Methodenentwicklung oder auch für problemlösungsorientierte Diskussionen einzustufen. In Abhängigkeit vom Einsatzbereich und vom Anwendungszweck kommt man deshalb zu unterschiedlichen Begriffsumschreibungen. Dies trifft gerade auch für das Marketing zu, wo heute noch selbst für gewisse grundlegende Begriffe eine oft bedeutende Begriffsvielfalt beklagt wird. Dies hat damit zu tun, dass Marketing eine vergleichsweise junge Wissenschaft ist und „einheitliche“ Begriffe sich erst durchsetzen, wenn die Mehrheit der Wissenschaftler und auch die Anwendungspraxis sich über die Zweckmässigkeit eines bestimmten Begriffes einigen können. Letzteres ist in Wissenschaften, die sich mit menschlichem Verhalten beschäftigen, aus verschiedenen Gründen (z.B. wegen der Schwierigkeiten der Messung psychischer Variablen) schwieriger als in den Naturwissenschaften. Die Leser von Marketingtexten werden deshalb weiterhin die Begriffsvielfalt in Kauf nehmen und die Zweckmässigkeit der vorgeschlagenen Begriffe überprüfen müssen.

1.4 Marketing als Grundeinstellung

1.4.1 Mögliche Ausprägungen der Marketinggrundeinstellung

Das Niveau und die Qualität der Erfüllung konkreter Aufgaben hängen nicht nur vom Wissen und Können der dafür verantwortlichen Personen, sondern auch von ihrer Grundeinstellung zur Aufgabe selbst ab. Dies gilt auch für die Erfüllung von Marketingaufgaben. In der Marketingpraxis und in der Marketingliteratur misst man diesem Aspekt eine besonders hohe Bedeutung zu und integriert eine bestimmte Ausprägung der Grundeinstellung, die Marktorientierung, in den Marketingbegriff. So schreibt z.B. Meffert in seinem grundlegenden Marketinglehrbuch: „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“.¹¹ Marktorientierung in diesem Sinne beinhaltet die bewusste Ausrichtung des Entscheidens und Verhaltens auf die Kundenbedürfnisse (Kundenorientierung) unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituation (Konkurrenzorientierung) und setzt eine bewusste positive Grundeinstellung gegenüber den Kunden und ihren Wünschen voraus.

In der Realität existieren jedoch viele Unternehmen, die sich bei der Durchführung dieser Aufgaben weniger an den Kundenbedürfnissen als an den eigenen Fähigkeiten ausrichten. Da solche Unternehmen durchaus erfolgreich sein können, macht es Sinn, die Marketinggrundeinstellung zunächst allgemein zu definieren und dann die Frage nach der in einer bestimmten Situation zweckmässigen Grundeinstellung aufzuwerfen. Man kann dann auch wissenschaftlich untersuchen, wie bestimmte Ausprägungen der Marketinggrundeinstellung den Marketingerfolg beeinflussen.

Die Marketinggrundeinstellung eines Unternehmens lässt sich in diesem Sinne definieren als

 die bei der Mehrheit der Mitarbeiter vorherrschenden Einstellungen zu den Kunden und ihren Bedürfnissen,

 die das Verhalten gegenüber den Kunden prägen und den Stellenwert des Marketing im Unternehmen bestimmen.

Die Marketinggrundeinstellung kann in der Praxis sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Es geht deshalb im Folgenden zunächst darum, mögliche Grundeinstellungen im Sinne von idealtypischen, gegensätzlichen Positionen zu umschreiben.

a) Produktorientiertes und bedürfnisorientiertes Marketing

Produktorientiertes Marketing wird definiert als Orientierung der Marketingaktivitäten an vorhandenen, durch eigene Fähigkeiten und unternehmensinterne Überlegungen bestimmten Produkten.

Marketing in diesem Sinne ist zu verstehen als eine auf existierende Produkte ausgerichtete „Leistungsverwertung“. Populär ausgedrückt bestimmen die Qualitätsvorstellungen der Techniker und nicht die Entwicklungen des Marktes, wie die zu erzeugenden Güter aussehen und welche Produkte überhaupt hergestellt werden. Die Marketingabteilung hat nur die Aufgabe, möglichst grosse Mengen fertig konzipierter Artikel abzusetzen, sie ist jedoch an deren Entwicklung nicht beteiligt.¹²

In einem analogen Sinne sprechen wir auch dann von produktorientiertem Marketing,

 wenn z.B. Unternehmen der Maschinenindustrie ohne Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse und der Marktsituation Produkte auf der Basis einer Technologie entwickeln, die sie beherrschen, oder

 wenn z.B. Anbieter von professionellen Beratungsdienstleistungen ihre Angebote ohne Marktbezug am Know-how der vorhandenen Berater ausrichten.

Bedürfnisorientiertes Marketing kann umschrieben werden als Orientierung absatzmarktrelevanter Entscheide und Aktivitäten an den Kunden und ihren Bedürfnissen.

Hier wird davon ausgegangen, dass der Schlüssel zur Erreichung der Unternehmensziele in der Zufriedenheit des Kunden liegt. Alle wesentlichen Entscheide des Unternehmens haben deshalb die Gegebenheiten des Marktes, in erster Linie die Wünsche und Bedürfnisse der Käufer als wichtige Daten zu berücksichtigen. Das Primat des Marktes ist ein wichtiger Grundsatz der Unternehmenspolitik. Das Marketingdenken hat einzusetzen, bevor man sich mit produktionstechnischen Überlegungen befasst.¹³

Abbildung 1-5 enthält eine schematische Gegenüberstellung der Extrempositionen des produkt- und bedürfnisorientierten Marketing.

Abb. 1-5: Produkt- und bedürfnisorientiertes Marketing

b) Aktives und passives Marketing

Ungeachtet einer eher produkt- oder eher bedürfnisorientierten Grundeinstellung kann ein Unternehmen aktives oder passives Marketing betreiben.

Aktives Marketing liegt dann vor, wenn die Instrumente Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsgespräch und Preis häufig und intensiv eingesetzt werden.

Dagegen wird von passivem Marketing gesprochen, wenn diesen Instrumenten im Marketingmix keine offensive Bedeutung zukommt.

Auch aktives und passives Marketing basieren zumeist auf fest verankerten Denkmustern und Vorstellungen. So wird in Unternehmen mit schwachem Einsatz der Marktbearbeitungsinstrumente öfter argumentiert, Marketingmassnahmen seien wirkungslos oder nicht mit dem „Charakter“ der angebotenen Leistungen vereinbar (z.B. bei Kunstwerken oder staatlichen Dienstleistungen).

c) Raster möglicher Marketinggrundeinstellungen

Die obenstehenden Ausführungen könnten den Eindruck erwecken, es gäbe in der Praxis immer klar unterscheidbare, einander entgegengesetzte Marketinggrundeinstellungen, bzw. es liesse sich das Marketing eines Unternehmens eindeutig den Extremwerten der zwei Dimensionen zuordnen. Ein solcher Eindruck wäre jedoch falsch. Die beschriebenen Grundeinstellungen bezeichnen vielmehr Idealtypen, die in der Realität nur selten in reiner Form anzutreffen sind und neben denen eine Vielzahl von Mischtypen existiert.

Abbildung 1-6, welche die beiden Dimensionen zur Charakterisierung der Marketingorientierung als Koordinaten eines Beurteilungsrasters auffasst, soll dies veranschaulichen.

Abb. 1-6: Raster möglicher Marketinggrundhaltungen

Ein Unternehmen ist de facto nie oder doch fast nie extrem „produktorientiert“ oder „bedürfnisorientiert“, „aktiv“ oder „passiv“. Es ist im Allgemeinen nur „mehr oder weniger produktorientiert“, „mehr oder weniger bedürfnisorientiert“, „mehr oder weniger aktiv“, „mehr oder weniger passiv“ und zwar in Abhängigkeit von der Zahl und Bedeutung der Massnahmen und Einrichtungen, in denen sich die eine oder andere Grundeinstellung niederschlägt. Es existieren in der Realität immer eine Reihe von Symptomen, die in die eine oder andere Richtung deuten und die gemeinsam die Position eines Unternehmens auf den Kontinua der möglichen Marketingorientierungen bestimmen.¹⁴

Natürlich kann aufgrund eines einzelnen Symptoms nicht auf die Marketinggrundeinstellung des Unternehmens geschlossen werden. Erst eine sorgfältige und umfassende Analyse der absatzmarktrelevanten Entscheide, Verhaltensweisen und Massnahmen der verschiedenen organisatorischen Einheiten, die sich in ihrer Marketingorientierung unter Umständen wesentlich unterscheiden, erlaubt einen einigermassen fundierten Rückschluss auf die Marketinggrundhaltung der Gesamtunternehmung.

Tabelle 1-2 enthält Beispiele derartiger Symptome für die wichtigere und im Allgemeinen auch weniger leicht beurteilbare Dimension des „produkt- bzw. bedürfnisorientierten Marketing“. Konkrete Merkmale der Marketingpraxis sind als Ansatzpunkte zur Beurteilung der Marketinggrundeinstellung auch deshalb wichtig, weil direkte Fragen nach der Einstellung zu den Kunden häufig keine verlässlichen Ergebnisse liefern. Es gehört heute zum Selbstverständnis der Unternehmenspraxis, dass man Kundennähe und Kundenorientierung zu einem der obersten Leitsätze des Mitarbeiterverhaltens erklärt und deshalb auch für sich in Anspruch nimmt, kundenorientiert zu sein. Ob es sich dabei um ein Lippenbekenntnis handelt oder ob tatsächlich eine kunden- bzw. bedürfnisorientierte Grundeinstellung vorherrscht, kann nur eine eingehende Analyse der Marketingpraxis zeigen.

Bereiche, Instrumente, Funktionen	Symptome für Produktorientierung	Symptome für Bedürfnisorientierung
Leistungsprogramm,	Spezifisch, an bestimmten technischen Fähigkeiten orientiertes Sortiment;	An Problemen und Bedürfnissen eines Marktes orientiertes Sortiment;
Sortiment	Motto: verkaufen, was man produzieren kann.	Motto: „produzieren“, was sich verkaufen lässt.
Marktdaten, Kundendaten	Nicht oder nur spärlich vorhanden; man ist jedoch überzeugt, die Kunden und ihre Bedürfnisse zu kennen.	Ausgebaute Marktforschung; quantitative und qualitative Daten; evtl. Glaube, dass Marktforschung alles beantwortet.
Organisation	„Techniker“ dominieren die Geschäftsleitung; Marketing als Stabsstelle; Verkauf nicht dem Marketing unterstellt; Produktentwicklung ohne Beizug der Marketingfachleute.	Marketingspezialisten und Verkäufer mit „Fronterfahrung“ dominieren die Geschäftsleitung; Marketing als Linienabteilung, welcher der Verkauf unterstellt ist; Marketing dominiert Produktentwicklung.
Marketing-kommunikation	Produkttechnische Argumente dominieren.	Problemlösungen für Kunden und Kundennutzen dominieren.
Kundendienst	Nur soviel wie absolut nötig; Reklamationen als Störfaktor.	Ausgebauter Kundendienst als Basis für Kundenbindung; Reklamationen als Chance nutzen.
Kundenempfang, äussere Merkmale	Parkplätze eher für Geschäftsleitung als für Kunden reserviert; im Extremfall unfreundlicher, ineffizienter Empfang; Kunde wirkt fast störend.	Parkplätze, Anschriften, Empfangshalle, Telefondienst etc. sind auf Kundenempfang ausgerichtet; Kunde soll sich als König fühlen.

Tab. 1-2: Beispiele von Symptomen für produkt- und bedürfnisorientiertes Marketing15

Die Erfassung der Marketinggrundeinstellung aufgrund von „Symptomen“, die sich im Verhalten, in konkreten Massnahmen, eingesetzten Instrumenten und Sachmitteln äussern, entspricht einem Vorgehen, wie es zur Bestimmung der Dimensionen der Organisations- bzw. Unternehmenskultur empfohlen wird. Die Symptome entsprechen den (äusserlichen) Kulturartefakten, von denen auf die nicht direkt messbaren Kulturdimensionen (kulturrelevante Einstellungen und Denkmuster) geschlossen wird.¹⁶ Es wird deshalb auch vorgeschlagen, die Marketinggrundeinstellung als Dimension der Unternehmenskultur zu interpretieren und wissenschaftlich zu untersuchen.¹⁷

Ergänzend ist darauf hinzuweisen, dass es natürlich auch Sinn macht, die Marketinggrundeinstellung, insbesondere das Ausmass der Kundenorientierung aus Kundensicht, zu untersuchen. Auf diese Weise wird es möglich, die eigenen (unternehmensinternen) Vorstellungen mit dem Fremdbild, d.h. den Vorstellungen der Kunden von der Unternehmung, zu konfrontieren. Diese Optik spielt insbesondere auch in wissenschaftlichen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Markterfolg eine zentrale Rolle.¹⁸

1.4.2 Welche Marketinggrundeinstellung soll ein Unternehmen anstreben?

Die Marketingorientierung, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt aufweist, ist das Ergebnis eines langfristigen sozialen Entwicklungsprozesses. Sie spiegelt die Auseinandersetzung zwischen technisch-, kaufmännisch- oder marktorientierten Abteilungen und Managern wider.

Als Ergebnis eines Entwicklungsprozesses lässt sie sich auch nicht kurzfristig und ohne weiteres ändern. Die Marketinggrundeinstellung ist als Dimension der Unternehmenskultur kein Instrument; ihre Veränderung kann deshalb nur im Sinne einer Zielvorstellung angestrebt, nicht aber als Massnahme ergriffen werden. Praktische Erfahrungen zeigen, dass eine Vielzahl von Einzelmassnahmen nötig sind, um eine als Soll-Vorstellung definierte Neuorientierung in die Wege zu leiten und dass normalerweise viele Monate oder gar Jahre konsequenter Überzeugungsarbeit nötig sind, um dem angestrebten Soll spürbar näher zu kommen.¹⁹

Damit entsteht die Frage, welche Überlegungen anzustellen sind, um die Soll-Position für eine Neuorientierung festzulegen.

Die in Abbildung 1-6 bezeichneten Extrempositionen können praktisch ausgeschlossen werden. Extrem produktorientiertes Marketing birgt die Gefahr in sich, dass ein Unternehmen am Markt vorbei produziert, da es die Bedürfnisse und Probleme ihrer Käufer nicht kennt. Extrem bedürfnisorientiertes Marketing, das sich nur an den Kundenwünschen orientiert, berücksichtigt zu wenig die vom Unternehmenspotenzial (finanzielles, personelles, anlagemässiges Potenzial, Produktions- und Marketing-Know-how) und die von den Unternehmenszielen (Gewinn, ROI) gesetzten Grenzen bzw. Anforderungen. Die Folgen sind mangelnde Rentabilität und Überforderung des vorhandenen Unternehmenspotenzials.

Ähnlich verhält es sich mit extrem aktivem bzw. extrem passivem Marketing. Ein übertriebener Einsatz der Instrumente Werbung, Verkauf und Preis wird auf die Dauer zu teuer und ist aufgrund abnehmender Grenzraten der Wirkung der Marktbearbeitungsinstrumente kaum sinnvoll. Bei passivem Marketing geht dagegen der Kontakt zu den Kunden verloren; die Gefahr, von aktiveren Konkurrenten überrundet zu werden, ist entsprechend gross.

Im verbleibenden Bereich der Mischtypen hat das Unternehmen auf der Basis einer eingehenden Analyse der Symptome der existierenden Marketingorientierung (Ist-Situation) unter Berücksichtigung seiner Ziele und des vorhandenen Unternehmenspotenzials die anzustrebende Soll-Position festzulegen. Wenn es die Erkenntnisse der Marketingwissenschaft beachtet, sollte es allerdings primär Positionen im Quadranten „aktiv/ bedürfnisorientiert“ anstreben. Verschiedene fundierte empirische Untersuchungen zeigen nämlich einen klar positiven Zusammenhang zwischen dem Ausmass einer richtig verstandenen, d.h. nicht übertriebenen Kundenorientierung und dem Unternehmenserfolg.²⁰

In der Praxis wird auch heute noch durchaus nicht selten und trotz Lippenbekenntnissen zur Bedürfnisorientierung aufgrund der Symptom-Analyse eine zu starke Produktorientierung, gepaart mit ungenügend aktivem oder gar mit passivem Marketing, festgestellt. Auf dieser Basis ergeben sich dann die in Abbildung 1-7 eingezeichneten Entwicklungsempfehlungen in Richtung Verstärkung der Bedürfnisorientierung und des Aktivitätsniveaus.

Abb. 1-7: Typische Entwicklungspfade zur Änderung der Marketinggrundeinstellung

Um eine grobe Vorstellung vom Aufwand zu vermitteln, der mit einer derartigen Neuorientierung verbunden sein kann, werden in Tabelle 1-3 Massnahmen aufgelistet, mit denen ein bekannter international tätiger Elektrokonzern versucht hat, eine vermehrt kundenorientierte und aktivere Marketinggrundhaltung zu entwickeln.

Massnahmen eines Schweizer Elektrokonzerns zur Entwicklung einer vermehrt bedürfnisorientierten und aktiveren Marketinggrundeinstellung

Marketingschulung und Kundenkultur-Workshops für Mitarbeiter verschiedenster Funktionsbereiche zur Verbesserung des generellen Marketingwissens und zur Bewusstmachung des KundenkulturproblemsAufbau von Rapportsystemen über Kundenprobleme, Konkurrenzverhalten, Marktentwicklungen; Ausbau der Marktforschungsinfrastruktur, Erhöhung des MarktforschungsbudgetsÄnderungen von Planungsvorgaben und -prozessen zur Sicherung der Berücksichtigung von Kunden- bzw. Marktinformationen bei der Produktentwicklung und InvestitionsplanungAusarbeitung einer neuen „Visual Identity“ zur Verstärkung der MarketingkommunikationKundengerechte Gestaltung der Einrichtungen und Systeme mit Kundenkontakt (Telefonzentrale, Empfang, Beschriftungen, Wegweiser, architektonische Gestaltung gewisser kontaktwichtiger Räumlichkeiten und Bauten) als äusserliche „Zeichen“ der gewollten Änderung

Tab. 1-3: Beispiel von Massnahmen zur Verstärkung der Bedürfnisorientierung und des Aktivitätsniveaus21

¹ Vgl. z.B. Scheuch (1996), S. 42

² Vgl. Krulis-Randa, J. (1977), S. 61

³ Manche Autoren sprechen auch von der Marketingorientierung oder der Marketingdenkhaltung, vgl. z.B. Hill/ Rieser (1993), S.10ff. oder Kuss (2001), S. 7ff.

⁴ In Anlehnung an Kühn/ Vifian (2003), S. 12

⁵ Vgl. Tomczak/ Reinecke (1999), S. 294

⁶ Vgl. Esch/ Billen (1994), S. 409ff.

⁷ Vgl. Tomczak/ Reinecke (1999), S. 296

⁸ Vgl. Diller (1996), S. 84

⁹ Vgl. Tomczak/ Dittrich (1997), S. 13

¹⁰ Vgl. z.B. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003)

¹¹ Vgl. Meffert (2000), S. 8

¹² Vgl. auch Kotler/ Bliemel (2001), S. 30ff.

¹³ Vgl. z.B. Becker (1998), S. 1ff.

¹⁴ Vgl. auch Kühn (1991), S. 102

¹⁵ Vgl. Kühn/ Fasnacht (2002), S. 29

¹⁶ Vgl. auch Bleicher (1986), S. 100

¹⁷ Vgl. Kühn (1991), S. 100f.

¹⁸ Vgl. z.B. Stock (2002), S. 59ff. oder Homburg/ Stock (2002), S. 123ff.

¹⁹ Vgl. auch Kühn (1991), S. 105f.

²⁰ Vgl. u.a. Narver/ Slater (1990), S. 20ff., Jaworski/ Kohli (1993), S. 53ff., Fritz (1995), Homburg (2000)

²¹ Vgl. auch Kühn (1991), S. 106