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SESGO 1. El error fundamental de atribución

Por qué las marcas necesitan determinar un contexto destinatario en la misma medida que un público destinatario

Cierras de un portazo tu casa y enfilas con paso cansado hacia tu coche, que está a cien metros de distancia porque no hay plazas de estacionamiento en tu zona. A medio camino te encuentras a un pordiosero recostado en un portal.La gente pasa a su lado de camino al trabajo sin inmutarse. Ves que un hombre vestido con un traje de raya diplomática acelera al pasar junto al vagabundo y aparta la mirada. Madre mía, la gente es tan egoísta hoy día, piensas.Hurgas en tu bolsillo en busca de algo de suelto para dárselo. Como solo encuentras una moneda de cinco céntimos, aceleras el paso y apartas la mirada.

Haber supuesto que ese hombre de negocios era un egoísta constituye un ejemplo de error fundamental de atribución. Este error consiste en la tendencia a sobrestimar la importancia de la personalidad y subestimar la del contexto cuando queremos explicar un determinado comportamiento. Juzgaste los actos del hombre de negocios en función de su personalidad, en vez de basarte en factores más etéreos como su estado de ánimo, si tenía prisa o su mentalidad.

Se trata de un error muy generalizado y con importantes consecuencias cuando tenemos que imaginar el público destinatario de nuestras comunicaciones.

Un experimento clásico

En 1973, John Darley y Daniel Batson, ambos psicólogos en la Universidad de Princeton, publicaron un artículo fundamental sobre el tema que nos ocupa; su título, «From Jerusalem to Jericho». El artículo demostraba que los factores contextuales, aunque puedan parecer anecdóticos, tienen una influencia notable, aunque infravalorada, en la conducta.

Los investigadores pidieron a 40 seminaristas que respondieran a un cuestionario sobre los motivos que les animaban a querer tomar el hábito. La encuesta pretendía averiguar si a los estudiantes les animaba el deseo de ayudar al prójimo o el de ganarse la salvación.

Una vez completadas las respuestas, los psicólogos pidieron a cada seminarista que grabara un discurso de cinco minutos sobre un tema determinado. Como la sala en la que se encontraban en esos instantes no disponía de espacio suficiente para hacerlo, los investigadores les dieron un mapa del campus y los enviaron a otro edificio donde los esperaba un colega.

Justo antes de que se marcharan, se informó a los participantes del tiempo de que disponían para llegar al punto donde debían grabar el discurso. A un tercio de los alumnos, se le dijo: «Oh, llegas tarde. Te esperaban hace unos minutos. Ponte en marcha. Nuestro asistente debe de estar esperándote, así que date prisa». Era la situación de máxima prisa.

A un segundo tercio, los de prisa intermedia, se les avisó de que el asistente ya estaba preparado y que debían presentarse inmediatamente. Al tercio final, los de prisa baja, se le dijo: «Aún faltan unos minutos para que nuestro asistente pueda recibiros, pero de todos modos ya podéis ir. Quizá os haga esperar, pero no creemos que tarde demasiado».

Se repartió a los participantes de forma aleatoria y por separado en los tres grupos.

Cuando los seminaristas acudieron a toda prisa, o dando un paseo, al edificio indicado, se encontraron con un secuaz de los psicólogos. El cómplice fingía hallarse en un apuro. Estaba tirado en el suelo de un portal, con la cabeza gacha y los ojos cerrados, y gemía y tosía cada vez que un seminarista se le acercaba.

Ese era el quid del experimento. ¿Qué estudiantes se pararían a ayudarle?

El poder de la situación

En total, un 40 % de los participantes se detuvo. El principal determinante fue la sensación de apremio que tenían. En la situación de máxima prisa, tan solo un 10 % se detuvo, comparado con el 45 % de los participantes en situación de prisa intermedia y el 63 % de los encuadrados en el grupo de prisa mínima.

En cambio, los parámetros personales tuvieron una incidencia mínima. No pudo apreciarse ninguna diferencia significativa relacionada con los motivos que habían animado a los candidatos a unirse al sacerdocio. La situación, y no la persona, era lo que determinaba el comportamiento.

¿Estas conclusiones siguen siendo válidas casi cincuenta años después?

Mucho han cambiado las cosas desde entonces. En 1973, una pinta de cerveza costaba catorce peniques, unos entrañables marcianitos anunciaban puré instantáneo en la tele y Tim Berners-Lee, el futuro inventor de la web, todavía iba al colegio.

Sin embargo, pese a todas estas diferencias, nuestras motivaciones subyacentes permanecen intactas. En palabras de Bill Bernach, leyenda de la publicidad:

Los instintos humanos tardaron millones de años en desarrollarse. Tardarán otros tantos en variar siquiera un poco. Se ha puesto de moda hablar de cambiar al hombre. Un comunicador, en cambio, debe centrarse en el hombre que no cambia, con su obsesivo afán de supervivencia, de ser admirado, de tener éxito, de amar, de cuidar de los suyos.

Sin embargo, las agencias siguen pregonando el mito de que los consumidores han cambiado radicalmente.

¿Por qué?

A menudo, ello obedece a intereses creados de las propias agencias más que a la verdad subyacente. A este respecto, Bob Hoffman, autor de Marketers are from Mars, Consumers are from New Jersey, no se anda por las ramas:

Cuanto más nos convenzan [las agencias] de que todo está cambiando y de que las necesitamos para interpretar estos cambios, más tendremos que recurrir a sus servicios. Por ello, han propalado una infinidad de afirmaciones exageradas y advertencias funestas que les granjean atención y unas bonitas ganancias gracias al aumento en el número de espectadores, oyentes o lectores.

Pero no será necesario que te fíes solamente de las palabras de Bob. A lo largo de este libro, demostraré la naturaleza invariable de las personas. A tal efecto, reproduciré muchos experimentos clásicos, o me basaré en ellos, para evidenciar que siguen siendo válidos hoy día.

Subestimamos sistemáticamente el contexto

El experimento Darley demostró que, en esa situación en concreto, el contexto se imponía a la personalidad, aunque ello sacudiera las expectativas de la mayoría de gente.

Con Laura Maclean, embarcamos a 433 personas en un experimento mental. Imaginad, les dijimos, a un hombre tirado en un portal, posiblemente necesitado de ayuda, ¿quién creéis que se detendrá: un hombre altruista, pero con prisas, o uno que no lo sea tanto, pero al que le sobre el tiempo?

No hubo color. Un 81 % pensó que era más probable que se detuviera quien tenía prisa. Solo un 19 % consideró que lo haría quien tenía tiempo de sobra. Mutatis mutandis, los resultados del experimento de Darley.

¿Por qué infravaloramos el peso del contexto como impulsor de la conducta? Quizá porque ello nos ayuda a reforzar la autoestima: a nuestro ego le seduce pensar que somos un dechado de racionalidad. ¿A quién le gusta reconocer que está sometido al capricho de fuerzas externas?

Si el experimento de Darley fuera el único que hubiera demostrado que la gente infravalora la importancia del contexto, entonces sería razonable tomar con cierta cautela sus conclusiones. Sin embargo, esos mismos resultados se han obtenido en un amplio abanico de experimentos que planteaban circunstancias distintas, de entre los cuales quizá el más conocido sea uno dirigido por Lee Ross, profesor de psicología social de la Universidad de Stanford.

Ross reclutó a 36 estudiantes para que participaran en un concurso de preguntas y respuestas. Aleatoriamente, los repartió en dos mitades que debían hacer los papeles de entrevistador y entrevistado respectivamente. Los primeros tenían quince minutos para pensar diez preguntas difíciles sobre un tema de su elección y luego los concursantes debían responderlas de la mejor manera posible. Como cabía esperar, la mayoría de los concursantes tuvo dificultades para responder a las preguntas complicadas que les hicieron. Finalmente, los participantes tuvieron que puntuar la cultura general de sus compañeros.

Los concursantes puntuaron la cultura general de los entrevistadores con notas significativamente más altas que las que estos asignaron a aquellos. Ambos grupos atribuyeron erróneamente el rendimiento de la otra persona a su personalidad en lugar de hacerlo al contexto de la situación.

Cómo aplicar este efecto

1. Investiga a pequeña escala y a menudo

Laura y yo empleamos Google Surveys para llevar a cabo nuestro experimento mental. Una sola pregunta destinada a una muestra representativa de la población de un país cuesta unos ocho euros por persona, en el caso del Reino Unido, y los resultados normalmente están disponibles al cabo de un par de días.

La aparición de estos nuevos métodos es un maná caído del cielo para las marcas. La investigación ya no tiene que limitarse a grandes proyectos con una periodicidad anual. En vez de ello, los publicistas pueden orientarla a las preguntas que les van surgiendo en el día a día.

2. Las prisas son malas consejeras

En el experimento Darley, los estudiantes con prisas fueron los menos dispuestos a ayudar. Los psicólogos de Princeton consideraron que uno de los factores explicativos era una «contracción del mapa cognitivo», expresión que fue acuñada por Edward Tolman, profesor de psicología en la Universidad de California en Berkeley.

Según Darley:

Nuestros seminaristas con prisas vieron a la víctima, ya que en la entrevista posterior al experimento casi todos se refirieron a él y, al recordarlo, dijeron que tal vez necesitaba ayuda. Pero parece que no fueron capaces de llegar a esa conclusión cuando pasaron a su lado.

Estaban tan concentrados en la cita urgente a la que debían acudir que perdieron la capacidad de asimilar plenamente el resto de información.

Hay circunstancias en las que la falta de atención puede resultar ventajosa, como cuando quieres seducir a personas a las que no les gusta tu marca; lo investigaremos en el Sesgo 11. Sin embargo, en líneas generales, los publicistas deberían dar prioridad a públicos atentos. La lección más sencilla del experimento es evitar comunicarte con gente que tiene prisa.

Esta tesis recibe el aval de un experimento llevado a cabo en 2008 por cbs Outdoor y tns, una importante empresa de estudios de mercado, al que dieron el muy indicado nombre de «Total Recall» (es decir, «recuerdo total»). Enrolaron a 290 participantes en la calle para que respondieran a una entrevista. A unos se los derivó directamente a una sala de entrevistas que se encontraba al final de un pasillo cubierto de carteles publicitarios. A otros, se los mantuvo en una sala de espera llena de carteles durante tres minutos, antes de conducirlos por el mismo pasillo a la sala de entrevistas. Una vez en ella, se les pedía que recordaran los anuncios que habían visto.

Las diferencias en la capacidad de recuerdo entre aquellos participantes a los que se sometió a una exposición de tres minutos a los anuncios y los que solo dispusieron de tres segundos eran extremas. Comparados con el grupo con un tiempo escaso de exposición, los participantes que estuvieron más tiempo expuestos a los anuncios mostraron cuatro veces más probabilidades de recordar detalles concretos y nada menos que catorce veces más probabilidades de recordar correctamente la marca en cuestión.

Los resultados de «Total Recall» dependían del tiempo que los anuncios estuvieron a la vista de los participantes. Sin embargo, que algo esté a la vista no significa necesariamente que sea visto. Lumen Research, una empresa que estudia el movimiento de los ojos, ha hecho una estimación del impacto del tiempo de visionado sobre el recuerdo. Después de analizar 100.233 impresiones de anuncios en prensa, llegaron a la conclusión de que, si un anuncio es visto durante menos de un segundo, solo un 25 % del público lo recordará, mientras que si ese mismo anuncio es visto entre uno y dos segundos la capacidad de recuerdo asciende hasta el 45 %. El fundador de la empresa, Mike Follet, sostiene que los publicistas deben aspirar a que sus anuncios sean vistos un segundo como mínimo.

A primera vista no parece un listón infranqueable. Sin embargo, otros datos de Lumen Research demuestran que la mayoría de anuncios online no alcanza esa marca. La empresa tiene un panel de trescientas personas que han accedido a que se les instale un software de seguimiento ocular en sus ordenadores. Ello permite a Lumen analizar el tiempo que la gente mira los anuncios cuando navega por internet en su día a día. Su análisis de 53,962 impresiones demuestra que tan solo un 4 % de los anuncios en pantalla recibe una atención superior a un segundo.

Los anunciantes no pueden dar por supuesto que sus anuncios en internet serán vistos como mínimo un segundo. Deben buscar los entornos y formatos que les garanticen largos tiempos de exposición. Por ejemplo, el tiempo medio que se mira un anuncio en las webs más destacadas es seis veces superior. Según Lumen, los tiempos de observación de los anuncios en las webs de los principales periódicos del país son especialmente altos.

Que exista semejante variación en el tiempo de visionado de las impresiones debería llevar a los anunciantes a reconsiderar cómo compran sus espacios en los medios. De momento, la unidad de medida estándar es el coste por mil —cuánto hay que pagar para obtener mil impresiones—, pero los datos de Lumen sugieren que los anunciantes deberían negociar más bien según el tiempo de visionado.

3. No busques solo un público destinatario. Apunta también al contexto

El hallazgo más importante de este experimento es que los factores contextuales suelen tener más incidencia que la personalidad como determinantes del comportamiento. Ello pone en tela de juicio uno de los credos más arraigados de la industria, a saber: que las marcas deben identificar primero a un público destinatario fundamental y, solo entonces, centrar sus comunicaciones en ese grupo.

El experimento sugiere que las marcas deberían dedicar la misma atención al contexto destinatario que al público destinatario. A lo largo del presente libro analizaré de qué forma puede el contexto inducir a ciertos comportamientos.

4. No asumas que conoces el contexto al que debes dirigirte

El experimento Darley nos depara una sorpresa final. Recuerda los preparativos, cuando los psicólogos pidieron a los estudiantes que dieran una charla. Lo que no comenté es que a una mitad de los participantes se le pidió que hablara sobre la parábola del buen samaritano y a la otra mitad sobre los empleos más adecuados una vez terminados sus estudios universitarios.

La parábola trata sobre un viajero que cae en manos de los ladrones, es apaleado y dado por muerto en un carretera de Jerusalén a Jericó. Tres hombres religiosos pasan junto a él: un sacerdote, un levita y un samaritano. Los dos primeros, lamentablemente, pasan de largo. Solo el samaritano se detiene.

Al ser seminaristas, los participantes seguramente conocían bien la parábola. «Es difícil imaginar un contexto –dice Darley– en el que las normas relativas a prestar auxilio a quien lo necesita sean más relevantes que en el caso de alguien a quien se ha pedido que piense en el buen samaritano». Lo que habría cabido esperar de unas personas que debían hablar sobre la parábola era precisamente que se detuvieran a ayudar. Pero no fue así. El tema del sermón no tuvo ninguna incidencia.

El contexto es fundamental. Pero no siempre resulta obvio de qué contexto se trata. Debemos someter nuestras hipótesis a pruebas sencillas para comprobar su efecto en nuestra marca, en nuestro mercado. Tal y como dijo el premio Nobel Richard Feynman:

Da igual lo bonita que sea tu teoría, da igual lo listo que seas. Si no concuerda con los experimentos, es errónea.

La psicología social nos ofrece una teoría que es bonita y está avalada por multitud de experimentos: se trata de la «prueba social». A ella dedicaremos el siguiente capítulo.

Una sencilla lección

es evitar comunicarte con gente que tiene prisa.