Читать книгу Стратегиялық менеджмент - Сауле Купешова - Страница 3

Экономикалық терминдер қатарына стратегиялық басқару үлгілері мен құрылымдары ХХ ғ. 60-жылдары енгізілді. Басқару ғылымының осы бағытының дамуы мен қалыптасуына А. Чандлер, Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г Минцберг, Т Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г Штейнер, К. Эндрюс сияқты ғалымдар мен экономистер зор үлес қосты.

Олардың еңбектерінде, алдымен, стратегиялық жоспарлаудың классикалық теориясы, кейінірек стратегиялық басқару негіздері қамтылды. Стратегиялық басқарудың алғышарттарын жасаған ғалымдар тек теориялық негіздерге сүйенбеген. Олардың әрқайсысы өз ойын тәжірибе түрінде қолдануды дәлелдеді. Стратегиялық басқарудың теориялық негіздерін тәжірибе жүзінде қолдануға бағыт бергендердің ішінен, ең алдымен, Boston Consulting Group, МcKinsey, Arthur D. Little сынды компанияларды атап өткен жөн. Стратегиялық даму мәселелерін шешу бойынша жаңа әдістерді табу, алғаш болып стратегиялық жоспарлау мен басқарудың жаңашыл құралдарын пайдалануы олардың компания атауын танымал брендке айналдырды.

Стратегиялық басқарудың ресми туған күні 1973 жыл деп есептесе де болады, сол жылы Нэшвиллда (АҚШ) алғаш рет стратегиялық менеджмент бойынша халықаралық конференция ұйымдастырылды. Осы кезден бастап стратегиялық менеджмент негіздерін General Electric, IBM, Coca Cola және т.б. сияқты компания көшбасшылары мойындап, қолданысқа енгізе бастаған.

Стратегиялық жоспарлаудың және басқарудың алғышарттарын қалаушы Игорь Ансофф осы салада бірнеше аса құнды жұмыстарын басып шығарды: «Корпорация стратегиясы» (Нью-Йорк, 1965), «Стратегиялық жоспарлаудан стратегиялық басқаруға дейін» (Нью-Йорк, 1976), «Стратегиялық басқару негіздері» (Нью-Йорк, 1979) және көптеген мақалалары жарық көрді.

Әйтсе де, ең алғаш рет стратегиялық менеджменттің теориялық қағидалары мен мәселелері 1962 жылы Альфред Дюпон Чандлердің «Стратегия және құрылым: америкалық өнеркәсіптік кәсіпорын тарихынан бөлімдер» атты кітабында айтылған еді. Сол жылы Гарвард бизнес мектебінің профессоры Чандлердің стратегия ұғымына берген анықтамасы әлі де дәйексөз ретінде қолданылады: стратегия – бұл компанияның негізгі, ұзақ мерзімді міндеттері мен мақсаттарын нақтылап, оның жүзеге асуына қажет қызметтің бағытын анықтап, ресурстарды тиімді үлестіретін құрал.

Стратегия құрастырудың теориялық негіздері мәселесін шешуде Гарвард бизнес мектебі жетекші орында. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел және К. Прахалад 1-кестеде келтірілген стратегиялардың теориялық негізгін зерттеп, осы стратегияларды құрастыру әдістемелерін ұсынды.

К. Эндрюс стратегияны тәуекелі жоғары ортада нарық жағдайы мен компания мүмкіндіктерін тиімді пайдалану қағидаларының сәйкестігі бойынша жасауды ұсынды. Ал М. Портер компанияның бәсекелестік стратегияларын құрастыруды жақтады.

1-кесте

Стратегия құрастырудың әдістері

К. Прахалад және Г. Хэмел біліктілікке негізделген стратегиялар керек деп есептеді. Ал қазіргі инновациялық ақпараттық технологиялар қарқынды даму ғасырында инновацияларға бағытталған стратегиялар озып келеді.

Ричард Кох стратегияны жасаудағы талаптарды қарастыра отырып әрі өз тұжырымдамасына сүйеніп, стратегияны тиянақты есептеулерсіз-ақ, тез және қағаз бетінде талдамай-ақ құрастыру қажет дейді. Талдаудың өзі көбінесе стратегияны тәптіштеу, күшейту кезеңінде керек. Оның көзқарасы бойынша, стратегияны жасау барысындағы талаптар мынадай бейнеде болуы тиіс: «стратегияны» орталықсыздандыра отырып, оны құрастыру әрбір бизнес бірліктегі менеджерлерге тапсырылуы қажет. Стратегиялық кеңесшілер және стратег-сарапшылар басқарушыға сол стратегияны қалай тиімді жүзеге асыру мәселесіне қатысты көмек беріп, қолдау көрсетуі керек.

Әрине, стратегия тек келесідей жағдайларда құрастырылуы тиіс:

• егер де ағымдағы стратегия тиімсіз болса, яғни қаржылық және стратегиялық көрсеткіштер жоспарланған көрсеткіштерден төмен болған жағдайда, бәсекеге қабілеттілікті жоғарылату қажеттіліктерін қанағаттандырмаса, компания брендінің өсуіне үлес қоспаса, қызметшілердің корпоративтік рухын жоғарылата алмаса және оның болашақта маңызы жоғалатыны анықталса;

• егер компания диверсификация саясатын жүргізіп, жаңа салаларды игеруді жоспарласа, өзге старетегия құрастыру мәселесі туындайды;

• егер кәсіпкер жаңа бизнес ашу кезеңінде тұрса.

Стратегиялық деңгейдегі міндеттерді компанияның басшылары қояды.

Шешім қабылдайтын басшылар компанияға әсер ететін көптеген факторларды ескере отырып, алдағы жағдайды болжап, мақсаттар мен миссияны анықтауы қажет. Басшы компания қызметінің табысына ішкі және сыртқы жағдай қалай әсер ететінін алдын ала білуі тиіс.

А.А. Томпсон және А.Дж. Стриклендтің айтуынша, компания стратегияларын құрастыру және жүзеге асыру үдерісі менеджердің өзара байланысты негізгі бес міндетінен тұрады (2-сурет):

• компанияның қызмет түрін анықтау және дамуының стратегиялық бағытын қалыптастыру;

• жалпы мақсаттарды нақты жұмыс бағыттарына айналдыру;

• күтілген көрсеткіштерге қол жеткізу үшін таңдалған жоспарды жүзеге асыру;

• таңдалған стратегияны тиімді жүзеге асыру;

• жинақталған тәжірибе, жаңа идеялар мен мүмкіндіктер аясында атқарылған жұмыстарды бағалау, нарықтағы жағдайды талдау, қызметтің ұзақ мерзімді негізгі бағыттарына, мақсатқа, стратегияға немесе оның жүзеге асырылу барысына түзетулер енгізу.

Қызметтің бағытын анықтау алдын ала нақтыланған іс-шараларға байланысты. Ал ресурстарды үлестіру кететін шығындарға тікелей тәуелді. Егер де қызмет қажетті ресурстармен қамтамасыз етілмесе, онда мақсатқа жету мүмкін емес.

2-сурет. Менеджердің негізгі бес міндеті

Егер заманауи компаниялардың нақты даму стратегиясы болмаса, миссиясы мен мақсаттары айқындалмаса, міндеттерді жүзеге асыру әдістері нақтыланбаса, онда компания қызметкерлерінен мол табыс күту қисынсыз. Стратегиялық басқару бойынша соңғы елу жыл ішінде 2000-ға жуық жарияланымдар басылған. Қазіргі уақытта стратегиялық басқару туралы түсініктердің барлығын қамтитын, оны сызықты аналитикалық жоспарлаудың үдерісі деп мойындаған және ұйымның стратегиясын қалыптастыруды ақылды лидердің табысқа жету актісі деп танитын стратегиялық басқару мектептерінің онға жуығы бар.

И. Ансофф «Стратегиялық басқару» кітабында стратегияның мынадай негізгі ерекшеліктерін көрсетеді:

• Стратегияны құрастыру үдерісі жай іс-әрекетпен бітпейді. Әдетте, ол ұйымның бәсекелестік позициясын нығайту мен өсімді қамтамасыз ететін жалпы бағыттарды белгілеумен нақтыланады.

• Құрастырылған стратегия стратегиялық жоспарлауды нақтылау арқылы пайдаланылуы тиіс. Стратегияның рөлі, біріншіден, негізгі қызметтерге және шынайы мүмкіндіктерге назар аударуға көмектесу, екіншіден, басқа қолжетімсіз мүмкіндіктердің стратегиямен сәйкес келмейтінін көрсету.

• Стратегияның қажеттілігі ұйым өзі белгілеген мақсаттарға жеткенде жоғалады.

• Стратегия жасау барысында белгілі шаралардың жобасын құрастыру кезінде барлық мүмкіндіктерді анық болжауға болмайды.

• Іздеу үдерісінде нақты баламалар ашылған кезде нақты ақпарат та пайда болады. Бірақ ол бірінші стратегиялық таңдауға қарсы келуі мүмкін.

Жобаларды іріктеу үшін стратегиямен қатар бағдарлар да қолданылады. Бағдар – ұйым жетуге ұмтылатын мақсат болса, стратегия – мақсатқа жету құралы. Ал бағдарлар – шешім қабылдаудың жоғары деңгейі.

Стратегия мен бағдарлар бір-бірімен алмаса алады.

Стратегиялық басқаруды пайдаланудың да бірнеше шектеулері бар:

Біріншіден, стратегиялық басқару өзінің мәніне қарай болашақтың бейнесін көз алдымызға дәл және егжей-тегжейлі бере алмайды. Ол компанияның ішкі жағдайы мен сыртқы ортадағы орнын талдап, келешекте қандай жағдайда болады, нарықта және бизнесте қандай орын алуы керек, қандай ұжымдық мәдениетке ие болуы қажет деген сұрақтарға жауап іздейді. Сондайақ осының барлығы ұйымның болашақта бәсекелестік күресте жеңіске жету, жетпеуін анықтауы тиіс.

Екіншіден, стратегиялық басқару ескі ережелер мен процедуралар тәртібімен жүргізіле алмайды. Оның белгілі бір міндеттерді шешу кезінде немесе белгілі жағдайларда нені және қалай жасайтынын белгілейтін теориясы жоқ. Стратегиялық басқару – бизнес пен менеджменттің белгілі бір философиясы немесе идеологиясы. Яғни, әр менеджер стратегиялық басқаруды өз білімімен және біліктілігіне сай қабылдап, жүзеге асырады.

Әрине, стратегияны таңдау мен оның мәселелерін талдаудың, сондай-ақ тәжірибеде жүзеге асырудың бірқатар ережелері, сызбалары, ұсыныстары бар. Ал тұтастай қарастырғанда тәжірибеде стратегиялық басқару – бұл:

– жоғары басшылықтың ұйымды стратегиялық мақсаттарға жеткізу жолындағы интуициясы мен өнерінің симбиозы;

– ұйымның ортамен байланысын, өнімінің жаңаруын, сондай-ақ ағымдағы жоспарлардың жүзеге асуын қамтамасыз етет ін қызметкерлердің кәсібилігі мен шығармашылығы;

– барлық жұмысшыларды ұйым міндеттерін жүзеге асыруға, мақсаттар мен миссияға жетудің өте тиімді жолдарын іздеуге ынталандыру.

Үшіншіден, ұйымда стратегиялық басқару үдерісі жүзеге асырыла бастау үшін уақыт пен ресурстардың мол шығыны және белгілі бір күш қажет болады. Ұйым қызметі оның мамандануымен, сондай-ақ белгілі бір ресурстарды, технологияны және менеджмент деңгейін иемдене отырып жетуге тырысатын мақсаттармен ерекшеленеді. Сыртқы ортаны зерттеп, ұйымды оған бейімдеу жүзеге асырылатын бөлімшелер құру қажеттілігі туындайды. Маркетинг, қоғаммен байланыс және т.б. бөлімдер ерекше маңызға ие болып, олардың қызметі елеул і қосымша шығындарды қажет етеді.

Төртіншіден, алдын ала болжанған стратегиялық қателіктерден шамадан тыс қойылған талаптар орындалмай, ұйым ішінде көптеген наразылық өршуі мүмкін. Немесе аз уақыт ішінде мүлде жаңа өнімдер жасалынып, инвестициялық салымдардың бағыттары күрт ауыстырылып, ұйым персоналының мамандану деңгейі жоғарылатылып үлгермеу қаупі тууы ықтимал.

Сондықтан да стратегиялық басқару үдерісі күрделі және көптеген факторларды ескеруді талап етеді. Тиімді старегияны құрастыру оны тиімді жүзеге асырумен жалғасуы тиіс. Ал ол үшін, ең алдымен, стратегияны іске асыруға мүмкіндік беретін ұжымдық мәдениетті қалыптастыру, еңбекті ынталандыру және ұйымдастыру жүйесін тиімді ету, сыртқы орта өзгерістеріне икемді ету шараларын ойластыру қажет.