Читать книгу Стратегиялық менеджмент - Сауле Купешова - Страница 9

Стратегиялық басқару ұйым қызметінің стратегиялық болжамын, бағытын айқындаудан басталады. Стратегиялық болжам ұйым қызметкерлерінің барлығына түсінікті болуы тиіс. Ұйымның ұзақ мерзім бойы қандай қызмет түрімен айналысатыны туралы менеджерлердің көзқарастары стратегиялық болжамды құрайды. Ол бізге «біз кімбіз, немен айналысамыз, неге жетуді көздейміз» деген сұрақтарға жауап беруі тиіс. Стратегиялық болжам компания жетекшілігіне ұзақ мерзімді даму перспективасына қатысты барлық күдіктерді жою үшін керек. Негізделген стратегиялық болжам – тиімді стратегиялық көшбасшылықты қамтамасыз ету үшін міндетті шарт. Егер өз бизнесінің айқын тұжырымдамасынан – қандай қызмет түрімен айналысады, нені қолға алуға болмайды және қандай ұзақ мерзімді бәсекелестік позицияны таңдау қажет екенінен хабарсыз менеджер көшбасшы немесе стратегияны әзірлеуші ретінде тиімді жұмыс істей алмайды.

Стратегиялық болжам немесе миссия қандай да бір компанияны басқалардан бөліп, оны өзіндік белгілерімен, қызмет бағытымен, даму жолымен ерекшелендіріп көрсетеді. Стратегияны тиімді әзірлеу ұйым не істеу керек, не істемеу керек және қайда бағыт алуы тиіс деген сұрақтарды анықтаудан басталады.

Екі компания да бірдей өнім, яғни жеке компьютерлер және планшеттер өндіргенімен, Apple компаниясымен салыстырғанда Samsung компаниясында қалыптасқан стиль олар ұстануға тиіс стратегиялық жолға ұқсамайды. Екеуінің бизнесті жүргізу мен бәсекелестер қақтығысында қолданатын әдістері де бір-бірінен еркшеленеді. Олар тұрмыстық техника өндірісі саласында көшбасшы болғанымен, General Electric және LG компанияларында әртүрлі ұзақ мерзімді стратегиялар бар. Егер LG тұрмыстық техника мен компьютерлер үшін түрлі жабдықтар өндірсе, General Electric авиақозғалтқыштар, әскери электроника, электрожабдықтар, пластиктер, локомотивтер, жарықтандыру приборлары, медициналық диагностика мен теледидар құралдарын өндіруде көшбасшы позицияға ие. Жалпы айтқанда, Toyota және Ford, LG және Sony, Eastman Kodak және Fuji Photo Film Co., Procter & Gamble және Unilever, KLM және Lufthansa секілді күшті бәсекелестердің ұзақ мерзімді стратегиялық бағыттары арасында маңызды айырмашылықтар бар.

Ұйым миссиясы туралы қандай да бір құнды нәрсе білу үшін, «Қалай және кім үшін пайда табу керек?» деген сұраққа жауап беруге тиіспіз. Оның стратегиялық болжамы мен миссиясын жасауда үш аспект бар (9-сурет). Миссиямен байланысты стратегиялық болжамды құрастыру және оны барлық басқарушылары мен жұмысшыларына жеткізу компания бизнесінің тұжырымдамасын, ұзақ мерзімді даму мақсаттарын айқындау секілді маңызды. Анықталған нақты болжам мен миссия қызметкерлерді шабыттандыра отырып, оларға бекітілген міндеттерді орындауда ынталандырушы қызметін атқаруы тиіс. Қызметкерлердің жұмысты атқаруда жауапкершілік пен орындалған жұмысқа мақтаныш сезімін ояту, оларды жұмысқа шабыттандыру үшін менеджерлердің айтар ойы нақты болуы керек.

9-сурет. Компанияның стратегиялық болжамы мен миссиясын жасау кезінде қарастыратын аспектілер

Адамдар өз жұмысының алдына биік мақсаттар мен міндеттер қоя отырып, бәсекелестерін басып озуға талпынатын компания қызметімен бірге екенін әрқашан да мақтан тұтады. Компания менеджерлерімен анықталған стратегия әрқашан да жұмысшыларды жай ғана жұмысқа келу үшін емес, бизнестің мүддесімен өмір сүруге ынталандырады. Егер компания миссиясына өзгеріс енгізілсе, менеджер оның негізгі себебін анықтап, басқаша әрекет ету үшін оны қызметкерге жеткізуі қажет. Олар сыртқы орта өзгерістері мен бизнестегі жаңашылдықтар ұйым миссиясын өзгерту қажеттілігін тудырып отырғанын түсінбейінше, компания жұмысы алға баспайды.

Өте сәтті жасалған миссия қарапайым әрі нақты болады, түсінікті жеткізіледі, ол компанияның болашақтағы қызметіне бағдар беріп, әрбір қызметкердің жұмысқа деген құлшынысын туғызуға ықпал етеді.

Кейбір табысты компаниялардың миссиясымен танысып көрейік.

Facebook миссиясы: «Адамдарға өз өмірін өзгелермен бөлісуге мүмкіндік бере отырып, ашық әрі бірлескен әлем құру».

Google миссиясы: «Әлемдегі барлық ақпаратты ұйымдастырып, оны әркім үшін қолжетімді және пайдалы ету».

Microsoft миссиясы: «Әркім үшін өз әлеуетін тиімді жүзеге асыруға мүмкіндік беру».

Skype миссиясы: «Нақты уақыт кезеңінде адамдар қарым-қатынас жасау үшін платформа болу».

YouTube миссиясы: «Видео-контенттерге тез және жеңіл қол жеткізуді қамтамасыз ету, өзгелермен видео алмасуға мүмкіндік жасау».

Twitter миссиясы: «Кез келген жерде адамдарды тез байланысқа шығару».

Apple миссиясы: «Инновациялық шешімдерді қолдану арқасында әлемдегі әр студент, педагог және шығармашылық тұлғаны ең жақсы персоналды компьютерлермен қамтамасыз ету».

Adidas миссиясы: «Әлемдегі ең жақсы спорттық бренд болу. Санды ешқашан сапамен салыстырмау. Спортшы әрқашан да бірінші орында».

Pepsi миссиясы: «Дайын өнімдер мен сусындар даярлайтын әлемдегі тамақ өндіруші ең жақсы компания болу. Не істесек те үш қағидаға сүйенеміз – шынайылық, нақтылық және әділеттілік».

Nestle миссиясы: «Зерттеулер мен разработки тамақ өнімдерінің сапасын жоғарылататынына және олар адамзат өмірін жақсартатынына біз кәміл сенеміз».

Клиенттердің жүрегіне жол табу үшін оны қайта-қайта қайталау қажет. Олар бір уақытта клиенттерге де, акционерлерге де бірдей оң әсер етуі керек. Акционерлер клиенттердің қажеттілігін қанағаттандырудан пайда ала отырып, ұтады. Нақты, түсінікті, жиі қайталанатын, шабыттандыратын стратегиялық болжам барлығын көзделген жоспарға қарай мойын бұруға және жаңа ұйымдастырушылық қадам жасауға мәжбүрлейді. Осы жағдайлар орын алғанда алғашқы қадамдар сәтті жасалды деп есептеуге болады.

Бизнес немесе қызмет түрі таңдалып, стратегиялық болжамы мен ұйым миссиясы анықталғаннан кейін, әрине, мақсаттарды нақтылау қажет. Әрбір жетекші, менеджер өз алдына белгілі бір мақсат қоюы тиіс. «8опу» компаниясының негізін қалаған Акио Моританың айтуынша, «егер инженер немесе ғалымның алдына нақты мақсат қойса, ол соған жету үшін бәрін жасайды. Бірақ мақсат қоймай, бір үйме ақша беріп, бір зат ойлап тап десе, табыс күтуге болмайды».

Компанияның жалпы мақсатына жету үшін әр бөлімнің белгілі бір міндеттері болуы тиіс. Ол бірнеше нақты міндеттерге бөлініп, орындалуына төменгі менеджерлер жауапты болған кезде, жұмыс нәтижесіне жалпы қызығушылық пайда болады. Негізінде, компания әр бөлім өз саласындағы нәтижелерге қол жеткізу үшін барлық жағдай жасай отырып, алдындағы міндеттерді орындауға және стратегиялық болжамды жүзеге асыруға көмектесетін бір команда болуы тиіс.

Нақты мақсаттарды анықтау жалпы миссияға қол жеткізуге көмектесетін жекелеген жұмыс жоспарларына өтуге көмектеседі. Қойылып отырған мақсат бірқатар күтілетін нәтижелердің басын біріктіреді.

Ал, оларға қол жеткізу қандай да бір күш-жігер мен ұйымдасқан әрекеттерді талап етеді. Қазіргі жағдайдан өздері күткен жағдайға ұмтылу компанияны барынша шығармашыл болуға, өзінің қаржылық жағдайы мен іскерлік беделін жақсартуға мәжбүрлейді. Бұл компанияның барлық мүмкіндіктерін жұмылдыруды талап етеді. Қиын, бірақ та қол жеткізуге болатын мақсаттар компанияға бүгінгі жетістіктерге, ауытқуларға мастанбауға, фирмаішілік тәртіпсіздіктерге бой алдырмауға көмектесіп, ұйым жұмысындағы үйлесімділікті қамтамасыз етеді.

Мақсаттар қысқа мерзімді, сондай-ақ ұзақ мерзімді болуы мүмкін. Алғашқысы күтілетін нәтижелерге бірден қол жеткізуге бағытталған, ал екіншісі – болашақта жұмыс көрсеткіштерін жақсарту мен компанияның жағдайын нығайту үшін қазір не істеу қажет деген мәселелер туралы ойлануға мәжбүрлейді. Егер ұзақ мерзімді немесе қысқа мерзімді мақсаттар арасында таңдау туса, онда ұзақ мерзімді мақсаттар артықшылықтарға ие болуы тиіс. Менеджер бүгінгі игіліктер үшін компанияның болашағына қатер төндірсе, ары қарай өркендеуі өте сирек кездеседі.

Стратегиялық басқару тұрғысынан мақсаттардың екі типі болады:

• қаржылық;

• стратегиялық.

Төмендегі суретте қаржылық және стратегиялық мақсаттардың ерекше түрлері келтірілген.

10-сурет. Ұйым мақсаттарының жіктелуі

Стратегиялық мақсаттар компанияның нарықтағы бәсекелестік позициясын нығайтуға негізделген. Мұндай мақсаттар сала бойынша өсу қарқынын орташа көрсеткіштен барынша жоғарылатуды қамтамасыз етуге, нарықтағы үлесті арттыруға, бәсекелестермен салыстырғанда өнім мен ұсынылатын қызметтің сапасын арттыруға, төмен шығындар деңгейіне қол жеткізуге, компанияның беделін көтеруге негізделген. Шетелдік нарыққа ену, озық технологияларды қолдану және өсудің әртүрлі мүмкіндіктерін дамыту да стратегиялық мақсат болып табылады. Осылайша, мақсаттарды анықтау кезінде тек қаржылық көрсеткіштерге қол жеткізуді ғана емес, сондай-ақ бизнесті ұзақ мерзімді дамыту мен компанияның бәсекеге қабілеттілігін арттыру бойынша әрекеттерді де есте ұстаған жөн.

Қаржылық мақсаттар, пайда көлемі, инвестиция қайтарымы, қолма-қол табыс ағыны, дивиденд пен қарыз көлемі секілді көрсеткіштердің артуын көздейді. Қаржы құралдарының жетіспеушілігі жағдайында компания өсіп, өркендеуі үшін қажетті ресурстарсыз қалатындықтан қаржылық мақсаттар міндетті.

Мақсаттарды қою неліктен стратегиялық басқарудың шешуші сәті болып табылатынын тәжірибе көрсетіп отыр. Олар басқарушылық құндылыққа ие болуы үшін сандық және өлшенетін көрсеткіштермен анықталуы қажет және қол жеткізілуге тиіс аралық мәндерге ие болуы керек.

Бұл «максималды пайда», «шығындарды азайту», «тиімділікті арттыру», «сату көлемін ұлғайту» секілді не уақыттық, не сандық шекарамен анықталмайтын жазбалардан бас тартуды білдіреді. Алға мақсат қою «қандай нәтижелерге қашан қол жеткізу қажет және ол үшін кім жауап береді?» сынды сұрақтарға жауап алуға көмектеседі. Hewlett-Packard компаниясының негізін қалаушы Билл Хьюлетт былай дейді: «Сіз өлшеуге болмайтын нәрселерді басқара алмайсыз. Өлшеуге болатын барлық нәрселерге қол жеткізуге болады».