Читать книгу Konsequente Führung - Thorsten Ebeling - Страница 39

Je nachdem, welche Art von Umstand gerade eine Situation beeinflusst, nehmen die meisten Menschen eine Haltung dazu ein, die es ihnen ermöglicht, sich NICHT verändern zu müssen. Wenn uns jemand eine Rückmeldung darüber gibt, dass wir eine Verhaltensweise ändern könnten, dann wollen wir das in aller Regel nicht.

Die Umstände einer Situation lassen sich immer in vier Kategorien einteilen. Wie Sie der Abbildung 4 entnehmen können, werden die Kategorien über die Faktorenpärchen »innen/außen« und »veränderbar/unveränderbar« gebildet. In den einzelnen Quadranten finden wir die Haltungen, die Menschen überwiegend zu dieser Art von Umstand einnehmen. Die äußeren Umstände im oberen Bereich des Diagramms sind meist nur mit viel Aufwand änderbar. »Ich kann das nicht ändern« sagen wir, wenn wir etwas im ersten Moment als unveränderbar ansehen. Das Einzige, was wir dann anpassen können, ist unsere Haltung dazu. Äußere veränderbare Umstände verändern wir meist nicht, weil wir nicht wissen, wie. Oft lassen wir uns auch von unserem Tagesgeschäft davon ablenken. Worüber ich häufig schmunzeln muss, sind die inneren Umstände. Die veränderbaren wollen wir meist nicht verändern und die unveränderbaren schon. Paradox, oder? Das bedeutet, dass wir unglaublich viel Energie aufwenden, Unmögliches zu ermöglichen, die einfachen Dinge jedoch unberührt lassen.

Abbildung 4: Diagramm der Umstände

Lassen Sie mich das anhand der Umstände rund um die Expo im Jahr 2000 verdeutlichen.

Umstand 1: Der unveränderbare Umstand von außen Die Expo 2000 würde stattfinden. Die Bautätigkeit an den Straßen in der gesamten Region Hannover würde für die Zeit der Expo eingestellt werden. Die Aufträge würden um mindestens 50 Prozent zurückgehen. Diese Umstände waren tatsächlich nicht zu ändern. Aber ich hätte meine Handlungen, meine Verhaltensweise der Situation anpassen können. Warum habe ich das nicht getan?

Umstand 2: Der unveränderbare Umstand von innen Zu dieser Zeit fehlte die unternehmerische Erfahrung in Krisensituationen. Hinzu kam die Überzeugung, die Situation zu meistern. Die mangelnde Erfahrung war zu diesem Zeitpunkt unveränderbar und hatte ihre Ursache in mir als Persönlichkeit, also von innen. Warum habe ich mir keinen Rat von außen geholt?

Umstand 3: Der äußere, aber veränderbare Umstand Für die zu erwartende Situation gab es einfach zu viel Personal. Der Spagat zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und meinem Gefühl der sozialen Verantwortung gegenüber dem Personal war nicht zu bewerkstelligen. Warum habe ich nicht jemanden gefragt, der eine solche Situation schon einmal erfolgreich gemeistert hat?

Umstand 4: Der innere, veränderbare Umstand Rückblickend hätte ich einfach nur die vorgenannten drei Fragen beantworten müssen. Aber ich wollte nicht zugeben, dass ich das Unternehmen verkleinern musste. Ein innerer und auch veränderbarer Widerstand, resultierend aus Stolz, Ehre, Unbeugsamkeit etc. Welche inneren Widerstände haben Sie in ähnlichen Situationen schon einmal erlebt?

Hier ist ein Ansatzpunkt für nachhaltigen Erfolg und andauerndes Glück: Wenn Sie wissen, was Sie wollen, und sich selbst und Ihre Eigenarten gut kennen. Wenn ich hier von konsequenter Führung erzähle, dann beginnt sie bei uns selbst. Erst wenn ich mich selbst führen kann, bin ich in der Lage, andere führen zu können. Mich selbst zu führen bedingt wiederum, mich selbst zu kennen und Unbewusstes jederzeit bewusst machen zu können. Wie das funktionieren kann, erfahren Sie in den folgenden Kapiteln.