Читать книгу Unternehmer Deines Business Ecosystems - Uwe Klaus Hotz - Страница 15

GIBT ES EIN UNTERNEHMENSMODELL DER ZUKUNFT?

Unternehmensmodelle.

Anpassung an neue Gegebenheiten.

Rückblick

Um die Frage zu beantworten, wie Unternehmen sich in ihrem Grundaufbau zukunftssicher aufstellen sollten, hilft ein Rückblick ins 20. Jahrhundert. Wie waren klassische Familienunternehmen aufgebaut? Wo liegen die Probleme dieses Aufbaus in Bezug auf immer schnelleren Wandel?

Der Unternehmergeist als Triebfeder des Handelns

Betrachten wir, wie ein Familienunternehmen entstand, sagen wir in den Gründerjahren der Bundesrepublik, kurz nach dem 2. Weltkrieg.

Wir sind im Jahr 1949. Ein findiger Geschäftsmann in Hamburg sieht den steigenden Bedarf an Schuhen und Kleidung zu Beginn des Wirtschaftswunders. Mit selbst produzierten Schuhen hatte er zuvor in der Mark Brandenburg eine Pleite erlebt. Er zieht nach Hamburg. Er sieht: die Menschen in der Großstadt schuften, lange Arbeitszeiten lassen wenig Zeit für Einkäufe. Da er sich mit Schuhen auskennt, eröffnet er einen Versandhandel für gute Schuhe. Die Schuhe fertigt er nicht mehr selbst, sondern kauft sie zu. Das Start-Sortiment umfasst 28 Paar. Bestellt wird aus einem handgebundenen Katalog im Umfang von 16 Seiten. Nach Bestellung erhält man den linken Schuh. Bei Gefallen wird der rechte nachgeliefert. Der Unternehmer heißt Werner Otto. Anfangs arbeiten vier Mitarbeiter in einer Baracke in Hamburg-Schnelsen. Aus dem Unternehmen wird der Otto Versand, ein auch in Zeiten von Amazon Dominanz sehr erfolgreiches Unternehmen. Warum kann das Unternehmen bis heute erfolgreich sein?

Der Klassische Unternehmensaufbau

Bei der Gründung erkennt der Unternehmer die Bedürfnispyramide seiner Kunden. Ganz oben stehen ihre Träume: der Traum vom Erfolg im Nachkriegs-Deutschland. Dann kommen ihre Wünsche: der Wunsch gut gekleidet zu sein, nicht mehr in zerschlissenen Schuhen herumzulaufen. Der Alptraum von Staub, Schmutz und Überlebenskampf in ausgebombten Städten soll für immer der Vergangenheit angehören. Zum Erfolgstraum kommen die grundlegenden Bedürfnisse nach Zeit für die Familie und Bequemlichkeit. Für jedes Bedürfnis dieser Pyramide hat Werner Otto etwas zu bieten. Der Wunsch nach Erfolg drückt sich in der Möglichkeit aus, glänzende, schicke Schuhe zu besitzen. Dem Wunsch nach guter Kleidung liegt das Verlangen zugrunde gesehen zu werden - und angesehen zu sein. Der Wunsch nach Bequemlichkeit wird durch den Versand und den Schuh selbst befriedigt. Der Unternehmer hat sich perfekt in die Welt seiner Kunden hineinversetzt.

Der Erfolg lässt nicht lange auf sich warten. Wachstum, neue Produkte, ein Großunternehmen entsteht. Aus der anfänglich direkten Beziehung zwischen einem Unternehmer und seinen Kunden muss eine Organisation geformt werden. In dieser Organisation muss der Unternehmer die Bedürfnisse der Kunden und seine eigene Bedürfnispyramide verankern. Er sucht die richtigen Menschen als Mitarbeiter, wählt sorgfältig die Produkte aus, definiert die Prozesse. Irgendwann wird das Unternehmen so groß, dass er sich auf eine Kontrollfunktion zurückziehen muss.

Beim Otto Versand hat das ganz offensichtlich bis heute hervorragend funktioniert. Er stieg schon Mitte der 90er Jahre in den e-Commerce ein und setzte sich immer wieder technologisch mit an die Spitze. Mittlerweile sitzt die 3. Generation im Aufsichtsrat des Unternehmens. Mit 14 Milliarden Umsatz in der Gruppe rangiert Otto als zweitgrößter B2C Versandhändler in Deutschland und zeitweise unter den ersten 10 weltweit. Wie erreicht man Stabilität in instabilen Zeiten und über Jahrzehnte hinweg?

Krisensichere Aufstellung

Auf die Frage, wie Du ein Unternehmen krisensicher aufstellst, erhältst Du höchst unterschiedliche Antworten. Die Kreditversicherer verstehen darunter wie Du Risiken erkennst und bewertest, wie Du Deinen Cashflow absicherst, Deine Liquidität schützt und Verträge optimal gestaltest. Sie empfehlen Dir, dass Du nur unter Vorbehalt lieferst und helfen Dir Warnsignale dafür zu erkennen, dass Kunden vor der Pleite stehen. Ein Leasinganbieter, ein Factoring Unternehmen oder Deine Hausbank haben dafür wieder andere Rezepte, die besser ihrem Angebotsportfolio entsprechen. Gemein ist allen diesen Ratschlägen, dass sie statisch und passiv sind und im Wesentlichen auf Deiner letzt-instanzlichen unternehmerischen Entscheidung beruhen.

Wie wäre es, wenn Dein ganzes Unternehmen so aufgestellt wäre, dass seine Mitarbeiter eine heraufziehende Krise frühzeitig erkennen, erste Vorschläge zur Reaktion machen und selbstverantwortlich und dynamisch reagieren? Die gute Nachricht: solche Unternehmen gibt es. Um ihre Eigenschaften zu beschreiben sollten wir einige Begriffe einführen: Resistenz, Resilienz und Antifragilität.

In der Vergangenheit wurden Unternehmen möglichst robust oder resistent gegen Krisen aufgestellt, indem man sie mit ausgeklügelten Prozessen in die Lage versetzte, auf äußere Einflüsse angemessen zu reagieren. Die zugrundeliegende Annahme war, dass man die möglichen Bedrohungen hinreichend gut kannte, und dadurch eine Anleitung zu ihrer Bewältigung geben konnte. In der heutigen Zeit, die auch mit dem Schlagwort VUCA charakterisiert wird (volatile, uncertain, complex, ambiguous) ist die Annahme die meisten Bedrohungen vorab zu kennen, nicht mehr gültig. Ein Unternehmen benötigt die Fähigkeit, auf unvorhersehbare Bedrohungen schnell und angemessen zu reagieren. Diese Fähigkeit nennt man Resilienz. Noch einen Schritt weiter geht das Konzept der Antifragilität. Antifragile Unternehmen nutzen Bedrohungen und Stress, um daraus zu lernen und besser zu werden. Sie verändern sich permanent und passen sich somit evolutionär an. Sie entwickeln sich weiter, wie die Natur um sie herum.

Übergabe, Transformation oder schleichender Niedergang

Zurück zum Status Quo. Bei den meisten Familienunternehmen läuft es nicht so gut wie beim Otto Versand. Meist kommt nach 20-30 Jahren die Bewährungsprobe: Gibt es noch einen Unternehmer im Unternehmen, der eine direkte Beziehung zu den Kernkunden hat? Springt immer noch ein Funke der Inspiration zwischen den sich verändernden Bedürfnissen der Kunden und der wachsenden Organisation über? Fühlen sich die Zulieferer noch der Qualitätsphilosophie verpflichtet, die den Ur-Unternehmer geleitet hat? Ist das Unternehmen von einzelnen Personen abhängig oder hat es die Transformation zu mehr Eigenverantwortung geschafft? Verliert es seine innovativen Ideen oder hat es sich so aufgestellt, dass auch ohne einen Inhaber an der Spitze ein ständiges Innovationsfeuer von innen heraus brennt?

Üblicherweise taucht nach einer Generation die Frage nach der zukünftigen Organisationsform auf. Soll das Unternehmen inhabergeführt weiter existieren, aber niemand in der Familie kann oder will dies übernehmen, muss ein passender Nachfolger gefunden werden. Unternehmen sind in dieser Phase extrem anfällig für Krisen. Viele Unternehmer finden keinen passenden Nachfolger und müssen an einen Investor verkaufen. Die eher glücklicheren können die Leitung der Firma in der Familie weitergeben. Regelmäßig hat sich dann aber die 3. Generation derart stark vom Wissen und Geist des Gründers entfernt, dass das Unternehmen verkauft wird oder untergeht.

Das Problem: während es früher eine Unternehmergeneration oder länger dauerte, bis das Geschäftsmodell grundlegend verändert werden musste, schrumpft diese Zeit immer weiter zusammen. Nicht wenige Unternehmen müssen bereits nach 10 Jahren oder früher wesentliche Veränderungen vornehmen, um im Markt weiter bestehen zu können.

Die Gründe für eine notwendige Transformation kommen daher mittlerweile selten allein. Sie überlagern sich: Nachfolgersuche, Erosion des Kerngeschäfts, Mangel an Innovation, schwierige Personalsuche, überalterte Kernmannschaft, die möglichen Gründe könnten ein eigenes Kapitel füllen.

Die meisten Mittelständler sind jedoch völlig unerfahren in Transformation. Wie kann man auch Erfahrung sammeln in einem Thema, das einen nur alle 10-20 Jahre ereilt? Typischerweise müssen dann Berater oder Interim Manager einspringen, um zu versuchen das Ruder noch herumzureißen. Frage: Kann diese kritische Phase entschärft werden? Und wenn ja, wie? Die Antwort für gut etablierte Unternehmen heißt: ja, durch rechtzeitiges Erkennen und Einleiten der Transformation, solange es dem Unternehmen noch gut geht. Es ist eine der wichtigsten Transformationsaufgaben unseres Landes, die vielen erfolgreichen mittelständischen Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Eine Voraussetzung hierfür ist, rechtzeitig zu handeln. Die Aufgabe des Gründungsunternehmers besteht darin, frühzeitig den Unternehmergeist auf viele Schultern zu verteilen und im Kern des Unternehmens zu verankern. Durch das Verteilen von Verantwortung wird ein Unternehmen überhaupt erst in die Lage versetzt, sich antifragil aufzustellen. Die Organisation wird befähigt, rechtzeitig und angemessen zu reagieren. Das ist jedoch mit einem kompletten Umdenken und einer Umorganisation verbunden. Das Unternehmen sollte dazu die klassische hierarchische Struktur des Familienbetriebs gedanklich verlassen.

Das Future Fit Enterprise Modell

Betrachten wir zunächst den Unternehmenszyklus in Abbildung 2 links.

Abbildung 2: Ableitung des Future Fit Enterprise Modells

Ein neues Unternehmen entsteht klassisch durch die Inspiration und Interaktion eines Kunden mit einem Unternehmer. Die Bedürfnispyramiden beider Partner spielen dabei eine zentrale Rolle. Der Unternehmer baut, um den Kundenwunsch zu erfüllen, ein Unternehmen auf. Ebenfalls als Pyramide von unten nach oben betrachtet beinhaltet das Unternehmen die Prozesse als Basis, die Produkte als Kern und die Menschen, die es steuern an der Spitze. Im nächsten Schritt erreicht diese Organisation ausgehend von Ressourcen als Basis und Innovation als Kern eine standardisierte Wertschöpfung als Ziel des Unternehmens. Ressourcen, Innovation und Werterzeugung sind die Ermöglicher oder Enabler des Unternehmenserfolgs. Um immer gleichbleibende Qualität, kontrollierte Kosten und steigenden Ertrag zu erzielen, wird das Ergebnis – Produkt oder Dienstleistung - laufend überwacht bzw. kontrolliert und an den Kunden geliefert. Der Unternehmer erhält dann vom Kunden ein Feedback, ob das Produkt seinen Vorstellungen entspricht. In einem KMU, bei dem Unternehmer und Kunde in direktem Kontakt stehen, funktioniert diese Feedback-Schleife normalerweise reibungslos. Die Schwäche dieses Ablaufs tritt erst dann zutage, wenn das Unternehmen wächst. Oft wird dann der Vertrieb der direkte Ansprechpartner des Kunden. Agiert der Vertrieb wie ein Unternehmer ist weiterhin alles in Ordnung. Fängt der Vertrieb aber an, die Kundenbeziehung nur noch nach abstrakten Kennzahlen zu steuern, geht die zentrale Inspiration zwischen Kunde und Unternehmer verloren. Das Unternehmen wird anfällig für Bedrohungen von außen. Wettbewerber können unbemerkt in die Kernwertschöpfung eindringen und andere Geschäftsmodelle können das eigene Geschäftsmodell bedrohen.

Um dies zu vermeiden kann man die Struktur des Unternehmens umdenken und die Unternehmerfunktion auf alle Schultern gleichmäßig verteilen. Eine mögliche neue Unternehmensform kann man sich als Schalenmodell wie in Abbildung 2 rechts vorstellen.

Im Kern des Unternehmens steht Innovation durch Zusammenarbeit in einem stabilen Werterzeugungs-Ecosystem. Die Werterzeugung wird in Gang gehalten durch die Menschen (Kunden, Mitarbeitende, Partner), ihre Werte, Träume und das Produktversprechen. Das bedeutet, dass Verantwortung zunehmend auf Mitarbeitende übertragen wird. Es ist der Einstieg in die Selbstorganisation. Lieferanten werden Ecosystem-Partner und agieren auf Augenhöhe. Kunden werden Innovationspartner und sind in die innersten Innovationsvorhaben mit eingebunden. Mitarbeitende werden Treiber des Wertversprechens. Die Absicherungsschale nach außen bilden die Prozesse, Investitionen und die Grundbedürfnisse der Kunden und Unternehmer. Führung wandelt sich stark: Führungskräfte werden zu Coaches, ein Teil der klassischen Führungskräfteaufgaben wird nicht mehr benötigt. Mitarbeitende werden zu Mit-Unternehmern im Netzwerk.

Der Vorteil dieser Schalen-Struktur liegt darin, dass im Kern der Wertschöpfung eine langfristige und nachhaltige Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten einschließlich der Kunden stattfindet. Die Kunden werden zu Partnern in einer horizontalen Beziehung. Dazu bedient man sich eines stabilen Netzwerks. Wünschenswerte Eigenschaften dieses Netzwerks sollten Redundanz, Resistenz, Resilienz und Antifragilität sein. Dieses Netzwerk ist das Business Ecosystem. Nach außen ist das Ecosystem durch Regeln, Ressourcen und Sicherungssysteme wie Verträge, Firewalls etc. abgesichert. Das Ecosystem kann, muss aber nicht zwingend, digitale Plattformen zur Zusammenarbeit beinhalten.

Eine solche Transformation erfordert Mut, Zeit und finanzielle Investition. Das Unternehmen erhält dafür aber eine außergewöhnliche Belohnung: es wird bestens geschützt vor äußeren und inneren Krisen.

Mehr Unternehmer sollten erkennen, dass sie solche oder ähnliche Transformationen auf dem Gipfel ihres Erfolgs anstoßen müssen, weil sie dann noch die Investitionskraft und den unternehmerischen Schwung haben. Dann wäre schon viel zur Zukunftssicherung des Standorts Deutschland erreicht.

Was bedeutet Future Fit Enterprise für ein Start-up?

Die Erfolgsquote von Start-up Unternehmen liegt etwa bei 1: 10 und kann somit als lausig bezeichnet werden. In Deutschland gibt es zudem immer noch zu wenig Gründergeist, eine international kaum wettbewerbsfähige Start-up Infrastruktur, und zu wenig Risikokapital. Trotzdem sollten wir den Kopf nicht in den Sand stecken. In Berlin und einigen anderen Städten entwickelt sich ein zartes Pflänzchen mit der Chance zu internationaler Geltung.

Gründer von heute denken vernetzt, sind kommunikativ und haben aufgrund der Digitalisierung viele Möglichkeiten, ihre Vorhaben frühzeitig zu testen und anzupassen. Die entscheidende Frage ist daher, welche innere Struktur sollte ein Start-up von vornherein aufweisen, um nicht frühzeitig auf dem Unternehmensfriedhof zu landen. Die zerstörerischen Kräfte von außen greifen in Unternehmen, die nach der hierarchischen Variante aufgebaut sind, zwischen den Kunden und dem Unternehmer an. Sie entfalten sich, wenn der Unternehmer nicht mehr nah genug an seinen Kunden ist. Dann dringen Wettbewerber ein und schöpfen Teile des Geschäfts erfolgreich für sich ab. In einer Zeit immer schnellerer Veränderung dauert dieser Prozess heute keine Jahrzehnte, sondern eher nur wenige Jahre. So konnte sich Tesla als neuer Automobilhersteller in weniger als zwei Jahrzehnten an die Weltspitze katapultieren.

Daher ist das Denkmodell des Future Fit Enterprise gerade für ein Start-up interessant. Schaffen es die Gründer, von Anfang an eine Kultur im Unternehmen zu verankern, die ständige Innovation von innen heraus im Zusammenspiel mit dem gesamten Ecosystem als den Kern des Unternehmens begreift, dann können sie ein für lange Zeit stabiles, weil wandlungsfähiges Unternehmen etablieren.

Es gibt eine ganze Reihe von Unternehmensmodellen, die in der Fachliteratur beschrieben werden. Jedes betrachtet Unternehmen aus einem anderen Blickwinkel, beispielsweise aus der Sicht des Qualitätsmanagements oder der Strategiefindung. Ob ein anderes Modell für Dich vielleicht sogar besser geeignet oder verständlicher ist als das von mir dargestellte kannst Du beispielsweise bei MAREK nachlesen.

Egal wie letztlich die Aufstellung eines Unternehmens in seinem Netzwerk aussieht, der Erfolg kann nur dann langfristig gewährleistet werden, wenn alle Beteiligten auf Dauer partizipieren. Das geht in aufstrebenden Märkten leichter als in gesättigten. Diese Erkenntnis trifft auf Wirtschaft und Politik zu. Beispiel: China kann sich nur deshalb repressives Verhalten gegenüber seinen Bürgern erlauben, weil sie millionenfach durch ihre Regierung aus der Armut geholt werden. Das ist ohne Frage eine große transformatorische Leistung. Aber 6% Wachstum werden nicht ewig währen. Deutschland hingegen ist Teil eines stagnierenden Marktes in Europa. Wir sollten vor unserer eigenen Haustür anfangen.

Wie ist es also zukünftig um den Standort Deutschland bestellt?

Welche Situation und Rahmenbedingungen finden wir vor?

Können wir eine neue Gründerzeit schaffen?

Können wir unsere Position in einer Zeit halten, in der die Großmächte ihr eigenes Süppchen kochen oder sogar Wirtschaftskriege entfesseln?

Ist gar eine Wiederholung des Wirtschaftswunders möglich?

Dass es seit 10-20 Jahren Unternehmer gibt, die völlig neu denken, zum Beispiel in Ecosystems, und deshalb ultra-erfolgreich sind, ist unbestritten. Auf welchen Prinzipien ihr Erfolg beruht, wissen wir größtenteils auch. Ist also alles relativ einfach.