Читать книгу Новый тайм-менеджмент. Собрание сочинений. Книга 7 - Владимир Токарев - Страница 14

Научный менеджмент – достаточно молодая наука. А для специалистов нашей страны существует дополнительная проблема – системно западную теорию управления преподают на управленческих факультетах и программах МВА чуть более 20 лет.

Как руководителю самостоятельно разобраться в столь сложной комплексной дисциплине, как менеджмент?

Руководителю приходится сталкиваться как с новыми инструментами управления, так и с известными методами, предлагаемыми, например, консультантами по управлению, просто «в новой упаковке».

Вот реальный пример из моей практики управленческого консультирования в начале рыночных реформ. Руководитель группы компаний на мой вопрос – имеется ли у руководителя какая-либо литература по управлению, обещал привести собранные за несколько лет книги… на машине.

Книги привезли. И в горе книг, которую мне предстояло разобрать, были самые разные книги по бизнесу и менеджменту. Были те, которые следует читать только после освоения своего рода азов по менеджменту. И те, что можно, не задумываясь, выбросить в мусорную корзину. Сейчас ситуация для руководителя, что осваивает новые инструменты управления самостоятельно, усложнилась еще больше в связи с тем, что почти каждый доцент управленческого факультета пишет «свою книгу», не отстают от доцентов и консультанты по управлению и тренеры.

Возникает вопрос – как высшему руководителю самостоятельно разобраться в потоке той литературы, что теперь в избытке представлена в книжных магазинах и еще в большем объеме в интернете?

А если руководителю предлагают чудодейственную новую управленческую методику, например, теорию ограничений, пока мало распространенную в практике управления российскими предприятиями. Как быть? Попробовать апробировать на своей фирме? Но это и дорого и чревато высокими рисками. Дождаться момента, когда новый метод управления покажет замечательные результаты в большом числе коммерческих компаний? Но не хотелось бы в таком случае оказаться последним – конкуренты могут уйти вперед.

И вот здесь на помощь руководителю опять может прийти персональный менеджмент. Значительное количество управленческих инструментов можно апробировать применительно к управлению собой и своему времени. С одной стороны, многие тонкости нового метода управления станут более понятны при практическом применении, а с другой, позволят увидеть здравый смысл или очевидные недочеты малополезной, но, зачастую, просто «модной» методики управления.

Рассмотрим два примера15. Один пример – о применении наших предложений о том, как лучше проводить SWOT-анализ. А второй – как раз применительно к озвученной теории ограничений, которую я рассматриваю как действительно прорывную технологию для решения ряда задач (в производстве, распределении, управлении проектами).

Рассмотрим сначала небольшой этап стратегического планирования в рамках классического полхода применительно к самому себе, а именно проведение SWOT-анализа. Ниже представлен фрагмент такого стратегического анализа для условного примера.

Вот мой условный пример: я решил написать бизнес-роман, в котором были бы освещены темы персонального менеджмента и стратегического управления персоналом (СУП)16.

Рассмотрим сильные и слабые стороны (в данном случае, автора статьи):

Рис. 14. Силы и слабости для условного примера по написанию бизнес-романа.

Для данного условного примера рассмотрим опасности и возможности во внешней среде (понятно, что при детальном анализе следует тщательно выявить составляющие внешней среды прямого и косвенного воздействия).

Рис. 15. Опасности и возможности для условного примера по написанию бизнес-романа.

Уже при выполнении представленного примера видно, что если его попробует повторить (для своей ситуации, разумеется) обучающийся на управленческом факультете или действующий руководитель, ему придется разобраться с таким важными тонкостями, как – отнесение того или иного пункта к внешней среде или к потенциалу субъекта (фирмы или компании), для которого проводится соответствующий SWOT-анализ. С ошибками, когда, например, факторы внешней среды рассматриваются как характеристики фирмы (и наоборот), мне приходится встречаться регулярно.

(Таким образом, это еще одна иллюстрация рассмотрения персонального менеджмента во втором назначении – как менеджмент-тренажера).

Попробуем для данного условного примера ввести пару вариантов возможных стратегических решений – сведем силы, слабости, опасности и возможности в единую SWOT-таблицу:

Но сначала я представлю классический подход к проведению SWOT-анализа. А уже затем предложу для апробации нашу методику.

Вариантов проведения SWOT-анализа достаточно много. Один из наиболее распространённых – когда исследователь пытается рассмотреть соответствующие пары: силы и возможности, опасности и слабости и т. д.

Силы и возможностей – нужно попытаться выявить, каким образом компания, обладающая определенными сильными сторонами, могла бы их использовать, чтобы не упустить открывающиеся на рынке возможности.

Для рассматриваемого примера это может выглядеть так —

Сила – Достаточно легкий стиль изложения публикаций, чувство юмора.

Возможность – Действующим руководителям не хватает времени на углубленное чтение серьезной научной литературы по менеджменту.

Возможное стратегическое решение – как раз цель условного примера – предложить читателям (руководителям) – не просто учебник, а легкий (но не легковесный) бизнес-роман, чтобы и читался легко, и был практически полезен.

Слабости и опасности – выявить наиболее уязвимое место в потенциале компании, которое усугубляется неблагоприятными особенностями меняющегося рынка. Такая работа предполагает, что после выявления особенно слабых участков, фирма может нарастить свой потенциал, направляя в его развитие соответствующие ресурсы.

Для рассматриваемого примера это может выглядеть так —

Слабые стороны – Неизвестность автора деловым издательствам.

Опасности во внешней среде – Деловые издательства предпочитают публиковать книги известных авторов.

Возможное стратегическое решение – посвятить значительное время формированию личного бренда, например, как тренера по вопросам персонального менеджмента, разработав соответствующую программу продвижения личного бренда (публикации статей, выступления на конференциях, продвижение в соцсетях и др.).

Другой известный вариант проведения SWOT-анализа, который я не буду здесь рисковать апробировать – это построение всех возможных комбинаций пар – сил и возможностей, сил и опасностей (например, для нейтрализации опасностей с помощью своих сил), слабостей и возможностей (например, для использования особенностей внешней среды для нивелирования своих слабых сторон) и т. д.

Если список составляющий таблицу не очень большой, такой анализ еще можно выполнить в разумные сроки. Если он включает в себя многие десятки пунктов – эта задача становится физически настолько длительной, что после ее проведения временных ресурсов на реализацию разработанной согласованной системы стратегических решений просто не останется.

Наш вариант проведения SWOT-анализа принципиально отличается от широко распространённой методики.

Мы предлагаем для проведения SWOT-анализа выполнять следующую последовательную процедуру:

Первым шагом нужно подготовить (прогенерировать) как можно больше сил и слабостей компании, опасностей и возможностей на рынке, используя для этого процедуру, описанную выше.

Следующим шагом предлагается из полученного списка примерно в 50—70 пунктов выбрать наиболее важные 10—15 пунктов сильных и слабых сторон.

Затем строится таблица, где силы, слабости, опасности и возможности строятся не в виде матрицы (квадрата два 2 х 2), а в одну строчку, как указано на рисунке.

Сначала наиболее важные (10—15) сильных сторон субъекта вписывается в первый столбец.

Затем из списка наиболее важных, по мнению участников стратегической сессии, слабых 10—15 сторон, составляется второй столбец. Но таким образом, чтобы каждой сильной стороне наиболее хорошо подходила слабая сторона.

Работа продолжается с опасностями и возможностями. Как и для сил и слабостей отбирается наиболее важные 10—15 опасностей и возможностей.

Следующий шаг – строится третий столбец – опасности – но таким образом, чтобы каждая из отобранных наиболее важных опасностей лучшим образом соответствовала силам и слабостям в соответствующей строке таблицы.

Достраивается таблица списком наиболее важных возможностей, которые также подбираются под уже вписанные в таблицу силы, слабости и опасности.

Последний столбец – это стратегические решения. Они выводятся по каждой строке таблицы.

ПРИМ. Если какие-то стратегические решения противоречат другу другу – принимается соответствующее решение по выбору одного из двух для реализации.

Какие результаты получаются при проведении SWOT-анализа по указанной процедуре.

Мы обратили внимание – что если описанную процедуру выполнить тщательно, то у разных участников проектной группы стратегические решения, вытекающие при использовании такого формата SWOT – анализа получаются очень близкими, иногда идентичными.

При этом сама генерация стратегических решений, обычно занимающая длительно время, при использовании такой таблички происходит из хорошо подобранных составляющих SWOT-анализа как бы сама собой.

Но прежде, чем применять такую форму проведения SWOT-анализа, я бы рекомендовал руководителю апробировать ее сначала для выведения стратегии своей карьеры или для достижения каких-то важных личных целей, при этом использовать для апробации «личную лабораторию» персонального менеджмента.

Попробуем это сделать, продолжив мой условный пример.

Ниже представлена таблица SWOT-анализа, в которой я вписал подогнанные друг под друга силы, слабости, опасности и возможности.

Рис. 16. Фрагмент SWOT-анализа для условного примера по написанию бизнес-романа

Рассмотрим более подробно одну (вторую) строчку:

Стратегическое решение – «Активное продвижение бизнес-романа через публикацию его частей в журнальном варианте в профильных журналах» опирается на сильную сторону автора – «Достаточно легкий стиль изложения публикаций, чувство юмора». Профильные журналы давно ушли от академического стиля изложения научных публикаций, таков запрос со стороны читателей.

В то же время издание журнального варианта бизнес-романа позволит уменьшить влияние слабой стороны – что называется, «поднатореть» в издании в определенном смысле художественного текста, публикуя, по сути, короткие рассказы (части романа).

При этом издание бизнес-романа в журнале, который пользуется спросом у руководителей, позволит их в некоторой степени приучить к изучению научного менеджмента через художественное произведение (я не пионер в этой области, примером для меня является автор бестселлера «Цель» Э. Голдратт, изложивший важнейшие идеи теории ограничения в своем первом бизнес-романе). То есть это стратегическое решение обеспечит и учет опасности на рынке, заключающуюся в том, что «Бизнес-романы не пользуются в данное время большой популярностью».

Публикация бизнес-романа небольшими отрывками в журнале опирается и на возможности на рынке, которые я вижу в проблемах руководителей со временем.

А теперь, на приведенном условном примере, апробируем инструмент теории ограничений – дерево стратегии и тактики – ДСТ.

Итак, консультант предлагает вам использовать для применения в стратегическом менеджменте такой инструмент из теории ограничений, как ДСТ – дерево стратегии и тактики17. Почему бы нет? Но попробуйте сначала использовать этот инструмент в своей «личной лаборатории».

Сначала краткая справка.

В ДСТ вводится, по сути, своя терминология:

Под «стратегией» – рассматриваются цели (верхнего уровня, среднего уровня, нижнего уровня).

А под «тактикой» понимаются действия по достижению «стратегий». Таким образом, в ДСТ много «стратегий» и много «тактик», хотя есть главная «стратегия» (цель).

Чтобы читателя не сбить с толку, «стратегия» и «тактика» в рамках построения ДСТ будут мной ставятся в кавычки. А стратегия и тактика без кавычек – это термины в рамках классического менеджмента.

Итак, в моем условном примере главной «стратегией» автора статьи является издание бизнес-романа (Б-Р) по теме персонального менеджмента и стратегического управления персоналом.

В рамках предлагаемого построения ДСТ необходимо не просто описать «тактики» (действия по достижению «стратегий»), но и показать какие нижестоящие «тактики» обеспечивают реализацию «тактик» вышестоящих и, соответственно, достижение «стратегий» всех уровней.

На рисунке ниже представлен фрагмент ДСТ, построенного для описанной ситуации. В нем для упрощения записана только одна ветка (она захватывает верхний, средний и нижний уровни дерева стратегии и тактики).

Набор действий, обеспечивающих издание бизнес-романа, включает следующие «тактики» – нужно, чтобы Б-Р понравился издателю, чтобы он был написан в тренде и др.

Если мы рассмотрим более подробно одну из «тактик» – «чтобы Б-Р был написан в тренде», нужно, в свою очередь совершить ряд действий («тактик» по Голдратту) – изучить тренды в бизнес-литературе, чтобы выбрать подходящий тренд. Выполнить выбор нужного тренда, и, при возможности, таким образом скорректировать Б-Р, чтобы он оказался в тренде.

Рис. 17. Фрагмент «Дерева стратегии и тактики»

Уже небольшое испытание инструмента теории ограничений – ДСТ в отношении персонального менеджмента показывает целый ряд важных моментов:

– как видим, ДСТ помогает более чётко определить перечень шагов («тактик» по Голдратту) к достижению главной цели («стратегии»), и во многом он похож на декомпозицию работ в классическом подходе к управлению проектами (что не является удивительным).

Однако, таким образом, видно, что ДСТ – хотя и полезный инструмент, но это инструмент не для разработки стратегии, а для реализации уже разработанной программы достижения стратегических целей.

Что касается разработки стратегии, на примере подготовки такого продукта как издание бизнес-романа, то он, по моему мнению, не решает эту задачу. И не только потому, что до построения ДСТ нужно выполнить тщательный анализ рынка (а как узнать из построения ДСТ наличие тех или иных трендов в деловой литературе?).

Данное ДСТ не может помочь выбрать верные стратегические решения исходя из рыночных опасностей и возможностей и из особенностей потенциала субъекта, для которого такая стратегия выводится, так как в нем не проглядывается SWOT – анализ.

Стратегия – это, в первую очередь, приведение в соответствие потенциала субъекта (фирмы или отдельного человека) – его сил и слабостей, к особенностям внешней среды (учет опасностей и возможностей во внешней среде), а в ДСТ этого нет.

Но вывод следует положительный – персональный менеджмент – вполне работоспособная площадка («личная лаборатория») для первичного испытания новых инструментов управления, что и требовалось доказать.

Выводы

Итак, в каких областях ПМ может дать реальную отдачу для бизнеса:

Применение ПМ руководителями фирмы и специалистами для управления собой – позволяет повысить эффективность деятельности любого человека.

Но, например, преодолевая собственную лень, можно добиться значительных результатов не только в личной работе, но и в понимании сопротивления при проведении необходимых изменений в компании (то есть лучше понять трудности проведения изменений не только в отношении самого себя, но и в коммерческой организации).

Использование ПМ может быть использовано для апробации новых управленческих инструментов управления, предлагаемых менеджменту фирмы со стороны внешних консультантов. Например, вам предлагается применить бечмаркинг. Почему бы его сначала не апробировать руководителю в своей личной работе, прежде, чем принять решение о найме консультантов. Или вам предлагается сбалансированная система показателей – ССП. Сегодня уже есть пособия по применения ССП к отдельному человеку, Проверьте на практике это сложный инструмент в отношении реализации личной стратегии, прежде, чем будет принято дорогостоящее решение о покупке консалт-продукта (ССП) для реализации стратегии фирмы.

Но, пожалуй, в России одним из наиболее привлекательных объектов приложения ПМ является использование ПМ как менеджмент-тренажера.18 Низкие производительность труда и качество продуктов являются главным тормозом в развитии нашей экономики, и потому потребность в освоении современного менеджмента весьма высока. А такой тренажер может быть весьма полезным инструментом, например, для практического освоения научного метода, отработки сложного инструментария стратегического управления и т. д.

Следует признаться, что за 20 лет рыночных реформ наше поколение не смогло создать конкурентоспособную экономику. Эта задача ложится на плечи молодых. А для решения этой задачи ПМ, как менеджмент-тренажер, может быть использован с максимальной отдачей.