Читать книгу СТРАТЕГИЯ фирмы, стартапа и творческие продажи. Собрание сочинений. Книга 16 - Владимир Токарев - Страница 12

Любозн. гендир – Скажи, почему при разработке стратегии фирмы по Вашем алгоритму отсутствует, казалось бы, классическая составляющая – разработка миссии фирмы?

Автор – Действительно, общепринято начинать разработку стратегии фирмы с формулировки ее миссии. И если вы хотите строго придерживаться этого правила – действуйте так. В книге «Русский менеджмент» вы найдете необходимые рекомендации – при формулировке миссии – предназначения компании нужно:

– определить ваш бизнес – чем вы занимаетесь,

– кто является вашими главными клиентами,

– какие потребности клиентов вы удовлетворяете и собираетесь удовлетворить с помощью ваших товаров или услуг,

– как, в отличие от конкурентов, вы собираетесь действовать в отношении удовлетворения потребностей ваших клиентов

В то же время, наш опыт консультирования российских предприятий показывает, что в большинстве случаев работа над миссией пока заканчивается на ее формулировке, на что тратится очень много времени. Опросы работников таких предприятий показывают, что они имеют самое смутное представлении о предназначении своего предприятия, когда их просишь сформулировать миссию фирмы, даже если эта миссия развешана на самых видных местах в фирме. Еще меньшее влияние миссия оказывает на саму деятельность предприятия. Понятно, что в описанных примерах менеджмент фирмы уделил внимание лишь внешней стороне в отношении миссии.

Помогая нашим клиентам разработать стратегию фирмы, направленную на увеличение доходности предприятия оказалось, что отсутствие сформулированной миссии нисколько не мешает реализовывать долгосрочную стратегию фирмы. Именно поэтому (дабы уменьшить чисто формальные процедуры) в нашем алгоритме разработки стратегии миссия отсутствует.

Кроме того, очевидно, что разработка стратегии фирмы по предложенному алгоритму не только позволяет, но и рекомендует обращаться к различным шагам для их уточнения. Вполне возможно, что формулировка миссии фирмы более логична уже тогда, когда фирма определила для себя стратегические направления развития исходя из собственного потенциала и ситуации на меняющемся рынке.

В то же время следует отметить, что позиционирование, видимое руководством, которое описывается в разделе «Справка о фирме», в большой мере сопрягается с миссией фирмы.

ПРИМЕЧАНИЕ – Такой ответ был дан 15 лет назад. С тех пор кое-что поменялось. Во второй части книги «Стратегические секреты консультанта» мы вернемся к этой теме, а пока можно прочитать материал в книге «Русский менеджмент» с названием «Миссия – время пришло».

Любозн. гендир – У меня возникает много вопросов – зачем нужна та, или иная информация. Например, информация о возрасте руководителей, их образовании?

Автор – Во-первых, сразу следует отметить, что лишней информации не бывает. Есть более или менее важная информация. С учетом ограниченности времени, которое выделяется на разработку стратегии фирмы, следует, конечно, ограничиваться важной информацией.

Что касается возраста и образования руководителей фирмы, то это достаточно важная информация.

Молодой возраст высших менеджеров создает предпосылки для переподготовки, при необходимости, в части получения управленческого образования.

В то же время зрелый возраст – это, обычно, больший практический опыт и здравый смысл, на который можно опереться.

Хорошее высшее образование гарантирует большую системность мышления. Например, особенно хорошее высшее образование в Нижегородском регионе давали в советское время технические вузы.

Любозн. гендир – Ну и один вопрос по организации проектной группы – какое число оптимальных участников, сколько человек следует пригласить в проектную группу работы над стратегией компании

Автор – Такой вопрос задают достаточно часто.

Если проектная группа будет маленькой – быстрее можно будет договориться, в большой группе – это всегда проблема (сколько людей, столько и мнений). Зато на этапе реализации стратегии малое число участников проектной группы по разработке стратегии приведет к тому, что будет меньшее число тех, кого можно будет назвать агентами перемен и большее сопротивление переменам.

Да, ниже место для вопросов читателя – подготовьте свои вопросы. Как именно мы потом поступим с этими вопросами, я расскажу в разделе «Система обратной связи».

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Любозн. гендир – Ты обещал рассказать как минимум о трех форматах работы при разработке стратегии фирмы?

Автор – Повторю первые два – когда консультант выполняет почти всю работу сам и когда консультант оказывается в основном только методическую помощь (рассказывает что и как нужно сделать), но саму работу выполняет проектная группа по разработке стратегии.

Третий вариант появился у нас в начале 2000 годов.

Мы стали одними из победителей конкурса на получение гранта швейцарского фонда Sс. По условиям нашей заявки мы должны были разработать электронный консультант для малых и средних предприятий, который бы позволял компаниям самостоятельно, пользуясь предоставленной методической информацией, разработать стратегию своей компании.

А поскольку в ходе такой работы могли возникать вопросы, мы должны были обеспечить поддержку тех, кто приобретет такой консультант. Электронному консультанту мы дали торговое название «Русский менеджмент» (по названию нашей фирмы). Нашим партнером выступала компания, бывшая в свое время одним из бизнес-направлений одного нашего «старого» клиента. Это была региональная компания по продаже правовых систем. На что мы обратили тогда внимание – российское законодательство меняется достаточно часто, вот, чтобы не пропустить изменения в законодательстве, и нужно постоянно обновлять правовые базы знаний.

Но менеджмент, в частности, стратегический менеджмент, тоже достаточно часто «обновляется» – появляются новые модели и инструменты управления. Решение было простое – предложить компаниям не только электронный консультант, но и постоянное обновление по теме стратегии (одновременно с правовыми базами). Одним из важнейших разделов такого обновления мы видели вопросы и ответы на вопросы покупателей электронного консультанта.

Плюсы нашего продукты заключались, в первую очередь, в снижении цены для покупателей консультирования по теме стратегии. Как я уже говорил, цена консультирования по стратегии начинается от 50 тыс. долларов, а электронный консультант могла себе позволить любая малая компания.

Задание, обещанное грантодателю мы успешно выполнили (все условия договора с фондом Sc были выполнены). Однако широкого распространения продукт тогда не получил по целому ряду причин. Во-первых, продукт опередил спрос на рынке. Вмешалась и субъективные факторы – наш партнер посчитал, что менеджмент компаний, если не будет рядом «живого» консультанта, вряд ли в силу огромного количества текущей работы сам сможет организовать работу над стратегией компании.

И в последующие годы электронный консультант использовался следующим образом – мы просто передавали нашим клиентам электронный консультант для облегчения работы над стратегией по второму варианту (когда консультант оказывает только методическую помощь, а клиент разрабатывает стратегию сам).

К сожалению, у нас недостаточно своих ресурсов, чтобы выполнить работу, которую мы планировали возложить на нашего партнера по разработке «Электронного консультанта» (он был изготовлен в программной оболочке правовой системы базы знаний).

Но мы не прекращали поиск партнеров и в будущем. Однако пока нам не сопутствовала в нахождении такого партнера удача.

Любозн. гендир – И что же сегодня с этим продуктом?

Автор – Ты сильно удивишься, но… ты его держишь в своих руках.

Когда мы познакомились с сервисом Ридеро.Ру и выпустили первые свои книги (что писались в стол или издавались в профильных журналах в журнальном исполнении), мы увидели, что этот сервис позволяет довести до покупателя – топ-менеджмента компаний и владельцев бизнеса – наш продукт. О том, как обеспечить поддержку покупателей этого продукта, мы поговорим, когда дойдем до раздела «Система обратной связи» – она устроена примерно по такому же принципу, как мы планировали делать обновление электронного консультанта «Русский менеджмент»