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La inclusión en los centros deportivos

4.1. Modelos de organización en los centros deportivos

Introducción

Cuando la sociedad ha asumido y conseguido los objetivos de animación, dinamización y sensibilización de la población con discapacidad hacia la práctica de la actividad físico-deportiva, hay que proceder a dar un paso adelante en el proceso, impulsando la participación de este colectivo a través de la normalización de los canales de oferta y demanda, con el objetivo de fomentar este derecho, para todos y todas, sin exclusión.

Partiendo de este principio, el acceso de todos los ciudadanos y ciudadanas representa la consolidación y enriquecimiento de la vida deportiva de la comunidad en general y de las personas con discapacidad en concreto, para mejorar su calidad de vida y darles la oportunidad real de formar parte de una sociedad normalizada e inclusiva, respetuosa con la diversidad y la diferencia.

La práctica de actividad física y deportiva es una excelente herramienta para el fomento de la salud y para la utilización creativa del tiempo de ocio, y representa un claro espacio de relación social –motor para crear comunidad–, y es por ello que debemos defender que ningún colectivo quede excluido. Para erradicar las desigualdades, promoviendo la inclusión y buscando la justicia social y la igualdad de oportunidades, es necesario trabajar con todos los agentes sociales.

Favorecer que los individuos con discapacidad, ya sea ésta física, intelectual o sensorial, puedan acceder y disfrutar de los beneficios de la práctica física y deportiva les permite el ejercicio de la ciudadanía, además de colaborar en el objetivo de potenciar un soporte que consolida socialmente la ciudad, dando pie a una mayor cohesión social.

Es por todo ello que, a través de la inclusión en los centros deportivos, se trabaja el objetivo de ir avanzando en este camino hacia la normalización y el acceso a la práctica de la actividad física y deportiva de los ciudadanos y ciudadanas con discapacidad presentes en nuestra sociedad, asegurándoles y garantizándoles estructuras y sistemas permanentes que dispongan de recursos en igualdad de condiciones que el conjunto de la población. Los equipamientos deportivos van a ser un medio vehicular que facilitará su inclusión y normalización social.

El acceso

Para promover la práctica de actividad física y deporte entre los ciudadanos y ciudadanas con discapacidad en igualdad de condiciones que el resto de la población debemos tener muy en cuenta:

• Facilitar esta práctica ampliando los canales de oferta y demanda en los centros deportivos, priorizando los que estén más próximos al entorno social, familiar o laboral de la persona con discapacidad.

• Formar a todos los agentes implicados en el ámbito de las actividades físicas adaptadas a las personas con discapacidad desde una vertiente inclusiva.

• Asesorar a los equipos responsables de los centros deportivos para hacer real y efectiva la incorporación de las personas con discapacidad a dichos centros, desde la normalidad y la inclusión.

• Sensibilizar a toda la población y, de forma muy directa, a las personas usuarias de los centros deportivos, sobre el derecho a la práctica física y deportiva de las personas con discapacidad en toda la oferta que los centros puedan ofrecer.

Bajo este planteamiento inclusivo, si queremos que los centros deportivos sean de uso para todos y todas, deberemos adaptar la oferta físico-deportiva existente, articulando los recursos complementarios necesarios que nos permitan conseguir este fin, dando también apoyo pedagógico y social a las personas que deseen acceder a ellos, teniendo en cuenta su grado de autonomía, para garantizar su incorporación y el desarrollo de su práctica desde la normalidad.

Nuestro objetivo es facilitar el acceso desde la inclusión y será necesario incrementar la promoción, la diversificación y la difusión de la oferta, así como la calidad de los servicios. La inclusión supone asimismo la generalización del uso de los espacios deportivos para todas las franjas de edad. En definitiva, se trata de conseguir una práctica físico-deportiva sin límites y sin barreras, esto es lo que implica una práctica inclusiva. En ella toda persona con discapacidad deberá tener cabida, indistintamente de sus características, dificultades y condición social, pues partimos de la premisa de que todo el mundo tiene el derecho a participar, oponiéndonos de esta manera a cualquier tipo de segregación.

Un equipamiento deportivo inclusivo

Estos equipamientos responden a una manera de concebir el deporte y la función social de la instalación deportiva, capaz de generar capital social y que, desde un planteamiento comunitario, reconoce la diversidad y no pretende asimilarla.

Nos referimos a un acceso a la práctica de calidad sin excepciones y a una filosofía que contemple la instalación deportiva como motor de cambio social y de actitudes, basada en un modelo de igualdad y de democracia participativa, donde la diversidad es un valor en alza que cohesiona al grupo y a la misma sociedad. La experiencia nos demuestra que tanto pertenecer a una comunidad como a un grupo son factores decisivos que pueden llegar a impedir o dificultar la exclusión social.

Debemos, pues, promover la práctica de la actividad física y deportiva de las personas con discapacidad en grupos convencionales en los equipamientos deportivos. Y esto conlleva la necesaria apertura de toda la oferta de actividades físico-deportivas a este colectivo. Ello supondrá el compromiso de incorporar, durante el proceso de planificación y desarrollo del conjunto de actividades que queramos llevar a cabo, la correspondiente adecuación de los contenidos, de cualquiera de las modalidades de práctica deportiva, al grado de autonomía que presenten los individuos con discapacidad, para que el proceso de inclusión sea un éxito.

Además, la práctica de actividad físico-deportiva supone para las personas una ampliación de entornos que genera también capital social, al manifestarse como punto de encuentro. El niño, el joven, el adulto tienen la posibilidad de mostrar sus capacidades en un contexto compartido con otras personas, pudiendo de esta manera contrastar sus experiencias con otros individuos, con lo que el proceso inclusivo adquiere plena coherencia, pues la práctica debe suponer para quien la realiza un enriquecimiento personal, social y cultural.

Si el criterio de inclusión es fundamental para garantizar el acceso, el concepto de «deporte de proximidad» no es menos relevante. Adoptado bajo el criterio de sectorización, consiste en la aplicación de la normalización geográfica. Se trata de tener presente el lugar de residencia de las personas con discapacidad, para prestar estos servicios desde la perspectiva de aproximación al ambiente social, físico y familiar.

La organización del centro deportivo. El marco previo

La inclusión de personas con discapacidad en el ámbito de la práctica físico-deportiva es resultado del trabajo y la reivindicación del colectivo que aboga por la plena normalización de este colectivo en la vida social y comunitaria, así como del compromiso que las administraciones públicas adquieren, canalizando de forma adecuada dichas demandas y transformando los recursos públicos en acciones en pro de una mejora de la realidad.

La definición de políticas públicas capaces de adaptarse a esta realidad compleja y en continuo cambio debe tener una visión, estrategias y misión claras, que puedan materializarse desde el ámbito de la gestión, planificando procesos y creando estructuras que permitan la consecución de objetivos y resultados.

En definitiva, la Administración debe mostrarse eficiente, sus propuestas políticas deben estar en sintonía con las demandas ciudadanas y con las circunstancias sociales y económicas, mutables por definición.

Las políticas de inclusión no se resuelven únicamente con medidas o respuestas técnicas; una acción sin objetivos políticos no responde ni conduce a nada. Para poder llevar a cabo acciones o programas de inclusión de personas con discapacidad es necesario que exista un modelo político determinado. Y será a partir de éste que los diferentes programas y propuestas políticas podrán llegar a materializarse.

La gestión será pues el instrumento a través del cual la esfera política verá claros sus objetivos y cómo conseguirlos de forma eficiente. La gestión será la que organice y defina las estrategias a corto, medio y largo plazo, que deberán ser diseñadas bajo criterios profesionales, respondiendo a objetivos concretos de gestión que doten de contenido las propuestas políticas.

Modelo de gestión

Para materializar con éxito las propuestas definidas en el portafolio político en materia de inclusión, es imprescindible saber cuál es la visión, la misión y la estrategia del ámbito político; todo ello nos ayudará a confeccionar los programas y definir las acciones que permitan obtener el resultado deseado.

Y para ello debemos dotarnos de una organización, sin olvidar que las organizaciones suelen ser complejas, y que esta complejidad puede convertirse paradójicamente en una de las mayores dificultades para la obtención de los objetivos que la misma organización se haya propuesto.

En efecto, cuanto más complejo es el esquema de funcionamiento de una organización, más difícil es su gestión y, por tanto, su rendimiento y eficiencia. Por ello debemos proveernos de una estructura que nos permita una gestión eficaz para conseguir los resultados y objetivos propuestos.

Una estructura lo más horizontal posible

Además de huir de formas y estructuras organizativas complejas, debemos mantener activa y viva la organización. Para ello será conveniente establecer un proceso permanente de evaluación, de un ciclo constante de mejora.

Deberemos dotarnos de una estructura en la que la planificación, los planteamientos objetivos y el conocimiento sean los puntos en los que se centren los esfuerzos de la organización. Y será de gran ayuda para ello el establecimiento de alianzas, vínculos y acuerdos con los diversos agentes, profesionales, técnicos, gestores, etc., con los que se lleven a cabo las acciones y programas que permitan materializar los objetivos definidos por la institución, dando paso así a un modelo avanzado de gestión.

Un modelo, a modo de ejemplo

La atención a las personas con discapacidad es hoy uno de los objetivos estratégicos en la promoción del deporte y la actividad física de muchos municipios. Para poder desplegar un modelo basado en los principios de universalidad, accesibilidad, equidad, inclusión, eficiencia, eficacia y calidad, se precisa una nueva propuesta que propicie la respuesta que esperan los futuros usuarios, así como la creación de un modelo de gestión en la que los profesionales encuentren un entorno capaz de generar estas respuestas.

Para ello la organización deberá dotarse de una estructura no compleja, moderna y avanzada, capaz de atender a una demanda que debemos considerar que siempre irá en aumento, pues los actuales tiempos de recesión y crisis económica pueden suponer un incremento de la misma y, por tanto, el necesario planteamiento de cómo gestionarla.

Mediante un organigrama, mostramos los pasos y procesos que una organización deberá identificar para poder definir los objetivos y posteriormente materializar en forma de beneficios aquellas demandas que los ciudadanos/ usuarios hayan puesto de manifiesto.

El proceso de diseño de una estructura organizativa debe contemplar la definición de un organigrama interno donde las funciones de los integrantes, la coordinación de los equipos, el contenido de los programas y los procesos de funcionamiento interno queden definidos y estipulados.

La elaboración de un catálogo de servicios supondrá la concreción de las acciones específicas dirigidas a los usuarios/ciudadanos que derivarán de la definición de unos objetivos y de los beneficios que los objetivos hayan definido previamente.

Este esquema básico no estaría completo sin el tercer vértice, el de la atención, desde el que se dará respuesta a los requerimientos y cuestiones que los ciudadanos/usuarios planteen cuando quieran acceder a la prestación/servicio, a partir de la definición de unos servicios pensados para poder atender al potencial usuario e incluso a la propia organización.

Figura 1: Proceso para la definición de objetivos.

Para poder hacer realidad este objetivo de garantizar la accesibilidad de la ciudadanía con discapacidad a estos servicios, la organización deberá dotarse de criterios y procesos que faciliten la capacidad de respuesta. Es a partir de este punto en que entramos de lleno en el planteamiento –fruto de la experiencia– de la imprescindible interacción entre el sector público y el sector privado.

Se ha mencionado ya el rol que la organización, a la que podemos llamar Administración, debe asumir para poder atender a una demanda como es la del acceso de una parte de la ciudadanía, la que presenta alguna discapacidad, a la práctica de la actividad física y deportiva en los equipamientos deportivos, que suelen ser, por lógica política, de titularidad pública.

En determinadas administraciones, estos equipamientos son gestionados por la propia Administración, pero en otras la gestión ha sido cedida para su explotación a entidades privadas, a través de una concesión.

En ambos casos el sistema de organización del titular de la instalación deberá buscar la rentabilidad económica del equipamiento, pero también la social, pues ambas están en el ideario político del titular de la instalación, que es siempre la Administración.

El sector público y el sector privado son complementarios desde este punto de vista. El planteamiento que se hace de la gestión por parte de la Administración pública es de transversalidad e integración, orientándose a objetivos a largo plazo que deben garantizar el interés general y que plantean soluciones a nivel global, mientras que desde el entorno privado la gestión tiende a ser más especializada, trabaja a corto plazo, asumiendo mayores riesgos y persiguiendo resultados.

Esta situación no debe ser vista como contradictoria ni antagónica, sino desde el prisma de la complementariedad. Y ésta dará buenos resultados. La correcta canalización, por parte de la Administración, de las demandas de la sociedad a partir de la conversión de los recursos públicos en proyectos debe producir una mejora de la realidad existente. Asimismo, la Administración debe asumir los procesos de mayor valor añadido y así derivar hacia las empresas externas, del entorno privado, la prestación de servicios, racionalizando los recursos propios y obteniendo de esta manera una mayor eficiencia.

Esta racionalización se puede sintetizar en un organigrama de lo que debería ser una organización que persigue la eficiencia a través de la concentración y simplificación de su estructura.

Figura 2: Ejemplo de organigrama eficiente.

Este planeamiento que tiende a minimizar la estructura organizativa facilita un organigrama «plano», en el que la toma de decisiones no requiere un proceso complejo y en el que todos sus integrantes participan.

El esfuerzo en esta organización que busca la simplicidad debe centrarse en la capacidad de pedir a su estructura política que establezca y determine de forma clara las líneas estratégicas; esta opción permitirá una estructura de funcionamiento «alineada», capaz de incentivar a sus miembros, de traspasar responsabilidades y permitir tomas de decisiones. Con este planteamiento, la estructura ejecutiva/directiva que disponga de unos objetivos claros y un equipo de técnicos motivados podrá asumir sus metas.

Lo que se pretende es que la organización prescinda de los «estratos intermedios» que alejan de los espacios de responsabilidad y de los procesos de elaboración y tomas de decisión a aquellos que deben desarrollar y aplicar los programas y acciones. Sin el compromiso de estos técnicos, será difícil que se pueda dar forma material a los objetivos que la institución haya definido y que la organización ha asimilado.

Se ha contrastado esta estructura de organigrama con las que están aplicando gestores privados en equipamientos de titularidad pública; en los casos tomados como referencia, se aprecia que no existen diferencias claras en la composición, estructura y distribución de las diferentes responsabilidades que se han aplicado para garantizar el funcionamiento y viabilidad de un equipamiento.

Se puede apreciar y contrastar que, en ambas estructuras organizativas, la distribución de las responsabilidades es lo más «plana» posible, de forma que los procesos en la toma de decisiones y la participación e implicación de todos los integrantes de ambas organizaciones sea más directa y eficaz.

En definitiva se trata de crear, ya sea desde la administración pública o desde la empresa privada, estructuras y modelos organizativos donde la participación, la implicación y el compromiso de todos sus integrantes permita la aplicación, la ejecución y la posterior evaluación de los programas y acciones que se hayan elaborado de manera conjunta, con la mayor eficiencia y el máximo valor cualitativo.

Figura 3: Organigrama «plano».