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OSK AR HANDOW

Nachhaltigkeit ist ein Begriff, der ursprünglich aus der Forstwirtschaft stammt. Er besagt, dass nicht mehr Holz entnommen wird, als jeweils nachwachsen kann. Übertragen gesagt: Dass nicht mehr Ressourcen ver(sch)wendet werden, als tatsächlich vorhanden sind. Nun ist dies mittlerweile ein weitverbreiteter und leider auch oftmals inhaltsleerer Begriff. Jedes Unternehmen möchte nachhaltig agieren. Und doch werden in vielen Fällen kurzfristige Erfolge zulasten künftiger Generationen gesucht, Ressourcen nicht verantwortungsvoll genutzt.

Auch im Sport ist es oftmals möglich, kurzfristig mit einem Team Erfolg zu haben. Das geht aber nicht selten zulasten der Substanz. Aktuell erfolgreich zu sein und parallel dazu junge Athleten und ein ganzes System weiterzuentwickeln, damit dieses auch in Zukunft erfolgreich sein kann, ist die viel größere Herausforderung.

Werner hat diesen Weg gewählt. Und dies nicht nur, weil er 2008 ein entwicklungsbedürftiges Team und ein ebensolches System übernahm, sondern in meiner Wahrnehmung aus Überzeugung, dass nur dies ein sinnvoller Umgang mit der übernommenen Verantwortung ist.

Ein ähnliches Denken würde ich mir bei vielen Führungskräften wünschen, die ich in meiner Arbeit für Konzerne kennenlernen darf.

Im Alltag tendieren wir gerne dazu, den erstbesten gefundenen Lösungsweg einzuschlagen. Das ist menschlich und hilft uns oft, schneller voranzukommen. Aber der erste Impuls ist gerade in komplexen Situationen nicht immer der passendste. Dann braucht es eine ausführlichere Analyse der Ausgangssituation sowie ein Verstehen des Gesamtsystems. Erst wenn mir hier Zusammenhänge und Wirkeinflüsse bewusst sind, kann ich die richtigen Ansatzpunkte finden.

Habe ich dann Maßnahmen definiert, geht es darum, die Betroffenen mit auf die Reise zu nehmen. Am Berg gilt, dass man niemanden zurücklässt. In der Führung erklimmen Verantwortliche den Gipfel aber oftmals allein, da sie das Team auf dem Weg verloren haben.

Gerade in eingefahrenen Systemen braucht es zunächst das Wecken von Veränderungsbewusstsein. Dies kann ich durch Druck oder durch eine motivierende Vision erreichen. Wichtig ist aber immer, dass als Argument für Veränderungen nicht Versäumnisse und Fehler der Vergangenheit bemüht werden. Denn diejenigen, die seit Jahren im System sind (und dies vielleicht sogar an verantwortlicher Position), müssten damit ihr eigenes Lebenswerk infrage stellen. Dies ist biografisch eine zu große Hürde und führt in der Regel nur zu Widerstand.

Habe ich dann einen notwendigen Prozentanteil der Schlüsselpersonen überzeugen können, geht es darum, schnell mit Erfolgserlebnissen den Weg zu bestätigen (mehr dazu im vierten Kapitel). Je mehr Personen und Institutionen beteiligt sind, umso höher ist dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass es Schwierigkeiten und Rückschläge geben wird. Dann sind Frustrationstoleranz, Führungsstärke und Überzeugungskraft gefordert. Ich muss Vorbild sein und vorangehen …