Читать книгу La organización desterritorializada - William Rojas Rojas - Страница 24

La intención de dominar, de “amaestrar” el tiempo, es uno de los ejemplos más formidables de las fantasías humanas: las aspiraciones abarcan un amplio rango que se extiende desde retroceder al pasado hasta la mucho más seductora pretensión de viajar al futuro. Estas fantasías intentan traspasar la barrera del tiempo, que establece límites, que deja huellas en nosotros. El tiempo es exiguo, se agota: manifiesta la finitud de la vida. Sin ingresar en profundidad en la concepción occidental moderna del tiempo, alejada de los ciclos naturales en relación con los cuales cobraba sustancia, el tiempo abstracto del cronómetro se instituye como un dato cuantificable; es medido y regulado con independencia de los meandros vitales (Coriat, 1985). Una de las metáforas más conocidas del capitalismo sentencia: “Time is money”. Según Benjamin Franklin (1791), esta es una de las lecciones fundamentales que deben aprender quienes quieran hacerse ricos. Time is money es una de las reglas de oro de la producción capitalista: a más productividad en menor tiempo, mayor rendimiento; las ganancias dependen de esta ecuación.

La idea de planificación, tan cara al capitalismo, no constituye otra cosa que la pretensión de apropiarse del tiempo, la ilusión de dar existencia a lo inexistente. Un paso más adelante de la lógica productivista simple, la proyección estratégica comercial y financiera avanza sobre el futuro y actúa como si fuera una pertenencia más, concreta y privada y por lo tanto, transable. Las mayores conquistas especulativas surgen de la programación y comercialización de lo que aún no es. Se reproduce y amplifica así la racionalidad conocida, que mediante la planificación se manifiesta capaz de abarcar también lo intangible y lo virtual. El capitalismo repite una y otra vez el gesto de establecer perímetros –los antiguos alambrados plantados en suelos comunales que dieron origen a la acumulación originaria- pero no ya sobre tierras sino sobre el tiempo futuro, apoderándose de él y extrayendo valor.

Desde el punto de vista del trabajo, los sujetos no pueden doblegar ni trascender el tiempo, aunque encuentren algunos modos de “domesticarlo”, de organizarlo productivamente. Las tecnologías han permitido reducir los “tiempos muertos”, los tiempos improductivos. Sin sindicato que las defienda, pueden funcionar en la noche, en día de descanso, en cualquier momento. Pueden despreocuparse de los horarios. La desterritorialización del trabajo permite que un operario, situado a miles de kilómetros en un punto donde todavía la jornada laboral establece un segmento hábil, pueda inclusive controlar su funcionamiento y hasta modificar su programa. La producción no siempre depende de un trabajador, y si efectivamente hay vigilancia humana, esta puede ser a distancia. La velocidad de la vida contemporánea se refiere a una misma variable, en dos inflexiones: más cosas y acciones en menos tiempo, o más distancia en menos tiempo. Esta última implica la virtual supresión del espacio. La distancia ya no es un obstáculo. La instantaneidad de la comunicación permite resolver eficazmente este problema. La aceleración es una medida de la cantidad de cosas realizables en un período, que crece en volumen mientras que se reducen los plazos de espera. Es una sociedad de impaciencia, de “demora cero”. La urgencia, dice Nicole Aubert (2003), es “fabricada por la organización y destinada a generar más presión y aumentar la productividad en un contexto donde el tiempo constituye una ventaja competitiva decisiva” (p. 101) (traducción propia).

La proliferación de dispositivos de comunicación y localización -teléfonos celulares, transportes veloces, mensajería instantánea, flujos virtuales de datos, telecomando- genera una sensación de inmediatez, pero al mismo tiempo desdibuja los límites de la intimidad, los momentos de “no trabajo”. La sociedad de la urgencia es presa de una compulsión de velocidad autoimpuesta, definida en función de la cantidad de tareas realizadas. El “efecto cronómetro” se traslada a la biografía, pensada como una sumatoria de actos aislados.

La forma de historia vital abstracta, contenida en una hoja de vida o curriculum vitae, resume “lo que se hace”. Esta manera de comprender el tiempo regresa una vez más sobre la lógica del éxito: es el resultado (el suceso), por el proceso (el vivir). De esta atomización de la vida no surge una totalidad con sentido; muy por el contrario, la trayectoria equivale a un conjunto de instantáneas en donde el sentido general se escabulle. Cuando se vive para construir la carrera profesional, y esta, además, se piensa como sucesión de obstáculos o mojones a salvar, se presupone que la mayor velocidad permitirá alcanzar un número mayor de hitos, eventos o sucesos. Pero, pensado de otra manera, cuanto más rápidamente se alcanza la meta, menos se “vive”. La densidad de la vida no guarda proporción con su velocidad, ni el sentido es una meta establecida en un futuro evanescente. La planificación “empresarial” de la propia vida atenta contra ella.

Al responder al principio de “hacer cada vez más en menor tiempo”, esto es, la consigna básica de la productividad, se exhiben vidas rebosantes de movimiento. Se trata de otra forma de responder a exigencias externas, de ser sujetado: los “soportes invisibles” (Martuccelli, 2005, pp. 66-73) están naturalizados, es decir, son socialmente legítimos e incluso constituyen una marca de distinción, devolviendo una imagen del yo conformada a semejanza del modelo de la independencia y autosuficiencia. La sobreactividad, la sobrecarga laboral, la continuidad del trabajo en la vida cotidiana, paradojalmente se interpreta como un rasgo emancipador. Puede ser, en ocasiones, expresión de un malestar que deviene justamente de experimentar la vacuidad de la vida, oculta bajo la exigencia de cumplir con numerosas actividades a la máxima velocidad posible. Hay, pues, una sobrevaloración de la acción y una definición de la persona en relación con su capacidad de sostener esa sobrecarga. La impresión de vértigo no deriva de una “aceleración” del tiempo; es más bien la sensación que genera la tiranía del trabajo urgente. La tensión extrema que padecen los sujetos surge de la relación entre cantidad de tareas-tiempo de realización.

Una parte muy importante de estos apremios tiene que ver con la comunicación, en dos de sus formas. En la primera, la comunicación representa principalmente información para la toma de decisiones a alta velocidad y el control constante del entorno por vía del contacto. La hiperabundancia de información y el constante flujo comunicativo se ha convertido en un problema a resolver en términos de gestión. Esta actividad exige destinar una importante porción del día a dar respuesta a los numerosos mensajes y llamadas que se reciben a diario, en crecimiento exponencial. Existen ya numerosos dispositivos y software que ayudan a trabajar con grandes volúmenes de información; el peligro que sigue latente es que la dificultad de apreciar el conjunto, de construir la imagen completa, a partir de fragmentos.

En la segunda de sus formas, la comunicación está en directa vinculación con la evitación de conflictos y la cohesión y estímulo interno. “Comunicarse más para comprenderse mejor” podría ser la síntesis de esta consigna. En el management la comunicación es el ingrediente fundamental del modelo de trabajo participativo. La posibilidad de expresión y diálogo parecería aliviar tiranteces. Aquí la comunicación no es entendida ni como información ni como contacto, sino como relación. El acuerdo, e incluso el éxito, parecen depender de una buena comunicación. Para la posición “comunicativista”, la porción más amplia de las diferencias surgen por malos entendidos. Las discrepancias, a su vez, provienen de no compartir las mismas malentendidos. Es necesario, entonces, un trabajo que amplíe esta base de acuerdos, la confianza y la pertenencia. De allí que las empresas se esfuercen por construir identidades corporativas, culturas organizacionales, apoyándose en estrategias de motivación e incorporación de valores comunes. Los textos de management llegan a hacer del “manager” un “psy”, un profesional especialmente capacitado para... hacer que los demás piensen de acuerdo con lo que la compañía necesita o lo que el jefe desea. Cuando se prefiere la categoría “problemas de comunicación” a otras definiciones de una situación crítica, el término adquiere un sentido eufemístico. Aunque aparente ser la manera de aminorar un problema, la falta de reconocimiento de desacuerdos o conflictos puede complicar las cosas más adelante.