Читать книгу Equilibrio verde - Йосси Шеффи - Страница 26

A las 9:45 p.m. del 20 de abril de 2010, un obturador de explosiones suministrado por Cameron International sufrió una falla en un pozo de petróleo submarino ubicado en el Golfo de México. En ese mismo momento, un empleado de la empresa Halliburton tomaba su café mientras fumaba un cigarrillo en la plataforma sobre el pozo, descuidando el monitoreo del pozo.^{131 132}El petróleo y gas a alta presión subieron por las tuberías, explotando al alcanzar la plataforma de perforación, que era propiedad de la empresa Transocean, que la operaba.

La explosión mató a 11 trabajadores, lesionó a 17, quemó el océano circundante e inició una saga televisada de 85 días en la que más de 200 millones de galones de petróleo se vertieron en el Golfo de México ante los ojos del mundo entero. El petróleo contaminó miles de kilómetros de playas, pantanos y frágiles ecosistemas desde Texas hasta Florida, causando daños ambientales cuya magnitud aún no se comprende.¹³³ Tanto pescadores y camaroneros, así como empresas turísticas sufrieron millones de dólares en pérdidas de negocios e impacto en la comunidad.

El pozo era propiedad conjunta de MOEX Offshore, Andarko Petroleum y British Petroleum (BP). Sin embargo, BP era el propietario mayoritario del pozo, el gerente general del proyecto y la más conocida de las empresas asociadas con el desastre al estar en contacto directo con los consumidores a través de sus puntos de venta. Aunque Deepwater Horizon era el nombre del buque de Transocean, el nombre se convirtió en sinónimo de BP y de este desastre ambiental. A menudo se pasa por alto en esta saga, que BP no fue el único causante del desastre de Deepwater Horizon.

Ninguna decisión ni empresa en particular causaron la explosión, de acuerdo con un análisis realizado por MIT.¹³⁴ Transocean, por ejemplo, proporcionó una plataforma muy mal mantenida y una tripulación que optó por desactivar las precauciones básicas de seguridad. Halliburton brindó una mala orientación y luego trató de ocultar su culpabilidad. Cameron suministró el fallido dispositivo antiexplosión. Los líderes de BP sí se equivocaron al querer ahorrar tiempo y dinero, en lugar de garantizar la seguridad.

Es posible que nunca se conozcan los verdaderos costos ambientales y económicos del desastre, pero evidentemente le costó mucho a BP. En 2012, la empresa acordó pagar $4.5 mil millones en sanciones, incluyendo $1.26 mil millones en sanciones penales, como parte de una declaración de culpabilidad.¹³⁵ Como resultado, la EPA de EE. UU. prohibió a la empresa licitar y obtener contratos del gobierno de los EE. UU. "hasta que la empresa pueda proporcionar a la EPA evidencia suficiente de que cumple con los estándares comerciales federales".¹³⁶ El acuerdo monetario al que llegó BP costó a la empresa $18.7 mil millones.¹³⁷

Es probable que la imagen pública de BP tarde mucho tiempo en recuperarse por completo. Luego del desastre, el precio de sus acciones cayó desde su precio más alto de $60.57 por acción cinco días antes de la explosión, al precio más bajo de los últimos 14 años: $27.02 dos meses después de la explosión. Para 2014, el precio de las acciones de la empresa rondaba los $40, para hundirse aún más, a $30 en 2017. Los propietarios de estaciones de servicio de BP en los Estados Unidos sopesaron si cambiar el nombre de la marca les ayudaría a recuperar las ventas perdidas (según los informes, entre un 10 y 40 por ciento).¹³⁸

Los proveedores de BP, por otro lado, no sufrieron la misma disminución en el valor de mercado. Cameron, Halliburton, Transocean, MOEX Offshore y Andarko solo fueron afectados con golpes financieros de corto plazo. De hecho, las acciones de Halliburton subieron hasta fines de 2010¹³⁹ y, en octubre de 2013, sus acciones alcanzaron un precio casi 50 por ciento más alto que su precio máximo antes del accidente. Los consumidores no pueden boicotear directamente a Halliburton o Transocean. Las empresas que operan en el mundo de empresa a empresa (B2B) operan “tras bambalinas” y fuera del ojo público. Incluso más que los consumidores individuales, los clientes corporativos toman decisiones de compras con base en el costo, calidad, capacidad y otros factores operativos fundamentales. Las prácticas ambientales de muchos proveedores B2B tienden a cumplir con el cumplimiento normativo mínimo y los requisitos explícitos de sus clientes, “pero nada más”, como declaró un ejecutivo B2B durante una entrevista de 2015 con el MIT.