Читать книгу Equilibrio verde - Йосси Шеффи - Страница 64

Evaluar los impactos ambientales de una empresa sirve para propósitos muy diferentes. L’Oréal utilizó su evaluación para definir los parámetros de referencia de sus metas y luego medir el progreso contra esos parámetros. PepsiCo utilizó la evaluación para identificar “puntos críticos”, esas áreas en las actividades de la empresa, ubicaciones de su cadena de abastecimiento o productos que tienen impactos ambientales particularmente grandes, con el fin de priorizar sus esfuerzos de mejora. Tesco utilizó la evaluación para crear transparencia con respecto a la huella de carbono de forma que los consumidores pudieran tomar decisiones sostenibles. Dyson utilizó las evaluaciones para aseverar de forma inequívoca la sostenibilidad de su producto ante el mercado. Así, las evaluaciones asisten una combinación de mejoras (Capítulos 4 al 8), gestión de esfuerzos de sostenibilidad (Capítulo 10) y como mensaje con respecto a la sostenibilidad de la empresa (Capítulo 9). Implícita en estos usos de la evaluación está la suposición de que los impactos cuantificados importan.

Materialidad: ¿a quién le importa?

Por ser la empresa de químicos más grande del mundo, BASF SE tiene impactos ambientales significativos, de múltiples clases y en ubicaciones muy distintas. Con el fin de mejorar la sostenibilidad de forma más efectiva, BASF necesita saber qué aspectos de la sostenibilidad importan más, tanto a la empresa como a sus varias partes interesadas. Para responder esta pregunta, la empresa realiza una evaluación anual de materialidad.⁹⁹ A través de una serie de talleres y entrevistas, la empresa redujo una larga lista de impactos potenciales a 38 temas. A continuación, entrevistaron a 350 partes interesadas alrededor del mundo y a 90 expertos externos. La empresa recopiló data con base en la relevancia para BASF y sus partes interesadas externas de los 38 temas, como se demuestra en la figura 3.4¹⁰⁰

FIGURA 3.4 | Evaluación de materialidad de BASF

Diferentes empresas se preocupan por diferentes tipos de impacto ambiental que existen a lo largo de su cadena de abastecimiento. Empresas como Apple, Tesco y Chiquita se enfocan en su huella de carbono; Coca-Cola, AB InBev y Nestlé se preocupan por su consumo de agua, especialmente en regiones propensas a sequías; y muchas empresas que usan productos agrícolas consideran los impactos del uso de tierras, tales como las que resultan de los cultivos de aceite de palma, algodón o café. Chicken of the Sea, proveedor líder de mariscos de Norteamérica, utiliza evaluaciones de actores internos versus externos y que toman en consideración 15 temas. Cada tema fue categorizado en un rango entre −10 y +10 en términos de materialidad, llevando a una gráfica similar a la presentada en la figura 3.5. Una evaluación de materialidad ayuda a la empresa a enfocarse en problemas importantes y a establecer metas significativas que importan a la empresa o sus partes interesadas.

FIGURA 3.5 | Evaluación de materialidad de Chicken of the Sea.

Por los números, para los números

En la evaluación de materialidad de BASF (Figura 3.4), el problema de mayor orden tanto para la empresa como para sus partes externas interesadas fue el consumo o eficiencia energética. Así, uno de los enfoques principales de la sostenibilidad de BASF son las metas de eco-eficiencia, reducir la cantidad de recursos consumidos tanto para ahorrar dinero como para recortar el impacto ambiental. Esto incluye metas 2020 para mejorar la eficiencia energética del proceso de producción en un 35 por ciento y reducir las emisiones de GEI por tonelada métrica de venta en un 40 por ciento en contraste con la base de 2002.

Una empresa puede definir múltiples objetivos numéricos de reducción para abordar sus respectivos impactos ambientales y componentes de costos. Por ejemplo, en 2013, el fabricante de juguetes Hasbro Inc. definió cuatro metas numéricas para alcanzar en 2020, todas medidas con respecto a una línea base de 2012. Las cuatro metas fueron: Disminuir las emisiones de GEI de Alcance 1 y Alcance 2 de las instalaciones propias u operadas por la empresa en un 20 por ciento; disminuir el consumo de energía en las instalaciones propias u operadas por la empresa en un 25 por ciento; cortar el consumo de agua de instalaciones propias u operadas por la empresa en un 15 por ciento y reducir la cantidad de desperdicios que van al vertedero en instalaciones propias u operadas por la empresa en un 50 por ciento.¹⁰¹Una meta ambiental bien definida incluye alguna dimensión de sostenibilidad (ej., huella de carbono), un alcance o nivel (ej., instalaciones propias u operativas de la empresa), un valor meta (ej., una reducción del 20 por ciento en comparación con una base o cifra de referencia) y un período (ej., de 2012 a 2020). En algunos casos, las metas ambientales podrían definir un objetivo de eficiencia en vez de una reducción total. Por ejemplo, como se mencionó en el capítulo 2, AB InBev y Coca-Cola definen sus metas de sostenibilidad del agua en términos de eficiencia del uso de agua, el número de litros de agua necesarios para producir un litro de cerveza¹⁰² o soda,¹⁰³respectivamente.

Las metas absolutas reducen riesgos

Otros temas o problemas contemplados en la evaluación de materialidad pueden ser de gran preocupación para los actores externos, pero ser de beneficio limitado para la empresa. No obstante, los riesgos de perturbación de la reputación, demanda u oferta como resultado de las acciones de ONG, regulaciones, rechazo comunitario o boicot de los consumidores podrían motivar a la empresa a incurrir en mayores costos con el fin de mitigar y manejar estos riesgos. Las metas e iniciativas de mitigación de eco-riesgos a menudo incluyen codificar, implementar y hacer cumplir restricciones en contra de actividades que puedan atraer la atención de las ONG y los medios de comunicación, tales como la deforestación, desecho de materiales tóxicos y contaminación por sustancias no favorables. Estas iniciativas también pueden incluir cambios al diseño con el fin de eliminar toxinas conocidas o sospechosas y que están asociadas a los insumos, manufactura, uso o descarte de un producto.

Estos riesgos ambientales a menudo llevan a las empresas a comprometerse a una meta absoluta, ejecutable en un período específico, tal como el compromiso de Chicken of the Sea de ofrecer atún que no perjudica a los delfines, la meta de Campbell de eliminar el BPA de las cubiertas interiores de sus latas de sopa,¹⁰⁴ o el anuncio de McDonald’s de cambiarse a pollo criado sin antibióticos.¹⁰⁵ Coca-Cola está comprometida a reemplazar cada gota de agua que utiliza. Otras empresas, como Walmart,¹⁰⁶P&G¹⁰⁷ y General Motors¹⁰⁸ tiene metas de “cero desperdicios”. En vez de intentar explicar el concepto básico de riesgo y convencer a los consumidores, ONG o entes reguladores de que algún nivel de una sustancia tóxica o actividad dañina al ambiente es aceptable, estas empresas prometen eliminar por completo el polémico insumo, producto o actividad.

Con el fin de medir el progreso hacia una meta absoluta, las empresas típicamente evalúan el porcentaje de productos vendidos o porcentaje de instalaciones que han alcanzado la meta en cuestión.

Materialidad a un Segmento

Una evaluación de materialidad puede llevar a una empresa a darse cuenta de que a un subconjunto del mercado le importan mucho algunos atributos en particular y que está dispuesto a preferir o pagar más por productos que ofrecen estos atributos. Por ejemplo, la evaluación de BASF (Figura 3.4) descubrió el interés de sus otros actores en temas como el control de la contaminación, materiales renovables con base biológica y la sostenibilidad agrícola. Todos son temas que BASF podría atender a través de líneas específicas de productos e innovaciones. El resultado son iniciativas de eco-segmentación en las cuales la empresa diseña y vende productos con uno o más atributos relacionados a la sostenibilidad, tales como ser eficiente en uso de energía, libre de toxinas, cultivado de forma sostenible, orgánico o empacado con materiales con base biológica o reciclados. El mayor costo de estos productos está típicamente sufragado a través de precios premium que los clientes del sector verde están dispuestos a pagar.

Otras empresas utilizan iniciativas de eco-segmentación como parte de su gestión de riesgos a largo plazo. La oferta del detergente Tide Coldwater y los pañales Pampers Cruiser, ambas marcas del gigante P&G, permite a la empresa entender la tecnología y el mercado asociado a los productos verdes. Este conocimiento pone a la empresa en posición de reaccionar rápidamente cuando las preferencias de los consumidores cambian o cuando las regulaciones exigen tales productos.

Obteniendo la certificación

“Si no hay cambios fundamentales en la agricultura y pesca, no tendremos un negocio en que valga la pena estar dentro de una a dos décadas”, dijo Antony Burgmans, presidente de Unilever. “Sin pescado no hay croquetas”, añadió.¹⁰⁹ Lúgubres pronósticos del estado de los recursos marinos llevaron a Unilever a asociarse con la organización de conservación global Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF por sus siglas en inglés) en 1996 con el fin de crear el Consejo de Protección Marina (MSC por sus siglas en inglés), el primer ente certificador de mariscos sostenibles.¹¹⁰

Tanto la mitigación de eco-riesgos y las iniciativas de eco-segmentación pueden involucrar una certificación que provee evidencia independiente de las acciones de una empresa o de los atributos de un producto (Ver el capítulo 9 para más información sobre certificaciones y etiquetas).

Mientras que los impactos ambientales, tales como la huella de carbono, uso del agua y energía, son fácilmente medidos y manejados a través de reducciones numéricas en las cantidades de consumo o emisiones, algunas categorías de impacto tienen grandes elementos no-cuantificables. Para muchas categorías de productos agrícolas, naturales y alimenticios, cómo un recurso se extrae podría importar más que la cantidad en la que ese recurso se extrae. Así, la meta podría codificarse no como una cantidad que se debe reducir, sino un complejo conjunto de prácticas o indicadores de rendimiento a implementarse.

Por ejemplo, la certificación MSC requiere de una puntuación lo suficientemente alta en 31 indicadores de rendimiento relacionados a un nivel de sostenibilidad de pesca de las especies de pescado objeto de la certificación, prevención de daño ambiental a otras especies de mariscos y hábitats marinos, y gestión de pesca.¹¹¹ Las certificaciones para cultivos agrícolas, tales como aceite de palma, algodón, café, cacao, carne de res y productos forestales incluyen prácticas relacionadas con el uso de tierras, uso de agua, pesticidas, fertilizantes, cultivo y manejo de desperdicios. Estas certificaciones tienen como propósito asegurar la productividad a futuro de las tierras de cultivo, bosques y océanos.

Bucle de retroalimentación: Evaluaciones, metas y mejoras

Por medio de un vistazo profundo, el flujo hacia arriba y hacia abajo de una cadena de abastecimiento de un producto, incluyendo las fases de uso por el consumidor y final de vida del producto, una empresa puede evaluar dónde es más grande su impacto ambiental (y dónde es más vulnerable a las acusaciones de impacto ambiental excesivo). Tales evaluaciones pueden resaltar oportunidades para reducir el impacto ambiental de una empresa o vender productos que ofrecen atributos de sostenibilidad. Unilever determinó que su huella de carbono está dividida de manera muy irregular a lo largo de la cadena de abastecimiento y ciclo de vida de sus productos. En promedio, la huella de un producto Unilever proviene en 29 por ciento de su materia prima, 2 por ciento de manufactura, 2 por ciento de logística, 5 por ciento de la venta al detal, 62 por ciento del uso que le da el consumidor y menos de 1 por ciento del descarte del producto.¹¹²Tales evaluaciones ayudan a una empresa a determinar las ubicaciones y magnitudes de sus impactos ambientales, permitiéndole diseñar iniciativas significativas de sostenibilidad.

La evaluación y definición de metas son los primeros pasos de la travesía ambiental de una empresa. Las iniciativas de sostenibilidad pueden tomar lugar en cualquiera y todas las fases de la cadena de abastecimiento de una empresa. Estas actividades se discuten en los capítulos siguientes utilizando los cuatro procesos operativos del esquema del modelo SCOR de abastecerse, hacer, entregar y devolver, así como también el diseño del producto. Las reevaluaciones periódicas, como el ACV de Danone dos veces al año, monitorean el progreso hacia el logro de las metas de la empresa para los propósitos de gestión, divulgación y mercadeo.