Читать книгу Fehlentscheidungen - Albert Martin - Страница 21

Sehr drastisch beschreibt Robert Sutton die verfehlte Neigung, versunkenen Kosten Macht über unsere Entscheidungen zu geben: „Je mehr Zeit und Kraft man in eine Sache investiert, gleichgültig, wie sinnlos, dysfunktional oder schlicht dumm sie sein mag, umso schwerer fällt es einem, von ihr zu lassen – sei es eine schlechte Investition, eine destruktive Beziehung, ein Sklavenjob oder ein Arbeitsplatz, an dem es von Mistkerlen, Mobbern und Monstern nur so wimmelt“ (SUTTON 2007, S. 94). Das Zitat stellt auf eine wichtige Einflussgröße ab, nämlich den Umfang der Investition, den es als verloren zu bedauern gilt (GARLAND 1990; GARLAND/NEWPORT 1991). Das ist unmittelbar einsichtig, hat man bislang wenig investiert, dann hat man auch wenig „vergeudet“, das kann man leicht verschmerzen, denn dies gehört zu den alltäglichen Erfahrungen des Lebens. Hat man sich einer Sache allerdings lange, engagiert und mit hohem Mitteleinsatz gewidmet, dann will man nicht so ohne weiteres einsehen, dass alles umsonst war.

Eine weitere wichtige Einflussgröße ist die Strecke, die man auf seinem Weg bereits zurückgelegt hat. Je näher man dem anvisierten Ziel kommt, desto größer wird die Versuchung, es möglichst rasch und ohne Umstände zu erreichen – wobei man leicht übersieht, dass der Einsatz unverhältnismäßig ansteigen kann (BROCKNER/SHAW/RUBIN 1979). An dem oben beschriebenen Bergsteiger-Beispiel lässt sich dies leicht nachvollziehen: „Ziel aller Anstrengung ist und bleibt der Gipfel. Ein Verfehlen des höchsten Punktes, und sei es nur um wenige Meter, empfindet jeder Bergsteiger als eine bittere Enttäuschung. ‚Alles umsonst‘, lautet die nüchterne Bilanz, über die auch nicht die aufmunternde und in Bergsteigerkreisen beliebte asiatische Weisheit des Tao (‚Der Weg ist das Ziel‘) hinwegtäuschen kann“ (SCHNEIDER 2000, S. 1144).

Eine wichtige Einflussgröße ist außerdem die Verantwortlichkeit. Man muss allerdings genauer hinsehen, was mit diesem Begriff gemeint ist. Wurde einem eine Aufgabe übertragen und muss man bei Gelegenheit Rechenschaft darüber ablegen, dann dürfte dies dazu führen, dass man sein Vorgehen wohl abwägt und einiges an gedanklicher Schärfe aufbringt, wodurch sich die Gefahr, einem fehlgeleiteten Sunk-Cost-Denken zu verfallen, vermindern dürfte (SIMONSON/NYE 1992). Andererseits gründet die falsche Würdigung versunkener Kosten eben gerade darauf, dass man sich nicht eingestehen kann, einen Fehler gemacht zu haben. Je mehr man in eigener Person die vorangegangenen Fehlentscheidungen getroffen hat, je weniger man also die Verantwortung abschieben kann, desto eher wird man die Einsicht, dass ein Projekt gescheitert ist, verdrängen und daher die entstandenen Aufwendungen nicht als „versunkene Kosten“ abschreiben wollen (ARKES/BLUMER 1985). Das hängt natürlich auch von Persönlichkeitseigenschaften ab. Wer es mit seinem Selbstbild nur schwer vereinbaren kann, einen Fehler gemacht zu haben, wird dem „Sunk-Cost-Bias“ leichter verfallen als jemand, der zu sich selbst und seinem Handeln eine kritische Distanz einnimmt. Und auch kulturelle Größen sind diesbezüglich wichtig. In Kulturen, in denen die Gesichtswahrung eine große Rolle spielt, fällt das Eingeständnis des Scheiterns schwerer und man wird dort eher ein fehlgeleitetes Sunk-Cost-Denken antreffen (CHOW u.a. 1997). In entscheidungstheoretischen Kategorien ausgedrückt handelt es sich bei dem letztgenannten Punkt um eine mögliche Konsequenz, die aus dem Zugeständnis des Scheiterns erwachsen kann. Neben dem Prestigeverlust gibt es eine ganze Reihe weiterer negativer Konsequenzen, an die man hier denken kann (berufliche Zurücksetzung, Einschränkung des Budgets, negative Gefühle, Verminderung des Selbstvertrauens usw.). Wichtig ist aus entscheidungstheoretischer Sicht außerdem, ob es attraktive Alternativprojekte gibt, dann fällt es nämlich leichter, die verlorenen Kosten zu akzeptieren (zu weiteren Einflussgrößen vgl. BROCKNER/SHAW/RUBIN 1979; SCHAUB 1997; KEIL U.A. 2000; MCAFEE/MIALON/MIALON 2010).