Читать книгу Pide más - Alex Carter - Страница 24

“¿Qué problema quiero resolver?” es una pregunta general, y para resolverla con precisión debemos desafiarnos. Obras como Thinking Fast and Slow incluyen investigación en el campo de la neurociencia, según la cual los seres humanos eludimos las preguntas exigentes y preferimos las más reduccionistas y sencillas.⁴¹ Lo hacemos para evitar pensar en cosas cuya respuesta no sabemos o que no queremos abordar. Pero pescar con una red cuando solucionamos un problema puede rendir descubrimientos asombrosos que lo cambian todo.

Marcus, director de la sede regional de una empresa nacional, se sentó con sus gerentes para resolver un problema. Roger, uno de sus empleados, había pedido un ascenso y se lo negaron, por lo que presentó una queja interna. Cuando los gerentes convocaron esta reunión, decidieron que la solución era llegar a un acuerdo con Roger, sin ir a juicio. Pero terminaron diagnosticando un problema mucho mayor.

Marcus no entendía qué sucedía en la oficina bajo su jurisdicción. Era un equipo alegre que parecía cercano. Pero en el curso de un año, tres empleados habían presentado quejas por recibir un trato injusto, ya sea en sus funciones, tiempo extra o la comunicación con su gerente. No había habido cambios en la dirección y parecía que las funciones se distribuían igual que siempre.

Marcus hizo a un lado la queja de Roger un momento y pidió a su equipo que contaran en términos más generales cómo iban las cosas en la oficina ese año. Sus gerentes hablaron de las cifras actuales de su personal, los proyectos que traían entre manos y la reorganización de su edificio, esto fue interesante para Marcus. Recordó que el año pasado habían renovado y reorganizado el espacio de la oficina. Debido a la construcción, tuvieron que reubicar a un tercio de sus empleados e instalarlos en una oficina muy vieja, lejos de sus compañeros. Marcus preguntó en dónde había quedado el lugar de Roger y los otros dos empleados que habían presentado quejas. Habían reubicado a los tres.

Marcus se dio cuenta de que su problema no era llegar a un acuerdo con Roger sin llegar a juicio, más bien, ¿cómo lograr que la oficina volviera a ser una unidad cohesiva y funcional? Marcus habló directamente con Roger y, en vez de tratar su ascenso, le pidió que hablará en términos generales de la situación en la oficina. Efectivamente, Roger se había sentido excluido de las decisiones de la oficina. Nadie le había explicado por qué era parte del grupo al que habían reubicado. La mudanza había perjudicado la comunicación en su equipo. Antes, cuando todos trabajaban en el mismo espacio, Roger podía pasar a las oficinas de sus supervisores cuando fuera necesario; ya no. Aún peor, nadie habló con Roger cuando se decidieron los ascensos, se enteró por correo.

Cuando Marcus entendió el problema más general, pudo resolver la queja de Roger y mucho más. Marcus y el equipo directivo se reunieron con todos los empleados de la oficina y se responsabilizaron por no comunicar de forma efectiva las decisiones en torno al espacio y los ascensos. Les compartieron el estatus de las renovaciones. Involucraron a toda la oficina para encontrar estrategias que mejoraran la comunicación con los empleados de los dos espacios. Marcus resolvió las tres quejas con éxito y logró reencaminar la oficina. Cuando Marcus vio el caso de Roger desde un punto de vista más amplio, pudo concebir una estrategia de negociación que contemplara no sólo a Roger, sino a toda la oficina.

El objetivo de este capítulo es que comiences a resolver un problema, así que necesitarás tiempo para lanzar una red muy vasta y así obtener el ángulo más completo posible. Los expertos en innovación lo denominan ampliar la perspectiva. Una vez definido el problema, aprenderás a verlo desde lejos e identificar si te estás perdiendo de algo más general.