Читать книгу Pide más - Alex Carter - Страница 25

Cuando negociamos, muchos nos saltamos un paso crucial: definir el problema. He visto a personas conformarse con menos porque su definición es limitada, poco útil. Permíteme poner un ejemplo:

Recursos humanos acaba de entregar a Rosana, la ceo de la empresa, los resultados de las evaluaciones de los empleados. Cuando se percató de que la rotación entre sus empleados más jóvenes era más alta de lo normal, pidió a recursos humanos que los evaluara y preguntara qué tan satisfechos estaban en el trabajo. Los resultados indican que la moral es bastante baja. Imagina que Rosana se sienta a definir su problema y escribe:

La tasa de satisfacción entre nuestros empleados jóvenes es sumamente baja.

¿Cuál es el problema con esta definición? De hecho, hay varios. Primero, parece regresivo. Sí, nos queremos centrar en el problema antes de diseñar soluciones, pero también es preciso tener claro el objetivo. Esta definición no ayuda a Rosana a pensar en el futuro de su empresa. En segundo lugar, el planteamiento es negativo. Indica lo que no quiere, no lo que sí quiere. Cuando nos subimos al kayak y alguien nos pregunta a dónde vamos, no responderemos: “Pues no sé, pero no quiero acabar atorada en las piedras”. Por último, referirse a la tasa de satisfacción refleja un enfoque reduccionista, como pescar con sedal. Es probable que la satisfacción sea síntoma de un problema mucho mayor que Rosana tendrá que resolver.